本文完稿時間是2021年6月底，很快滴滴上市遭遇監管問題，覺得企業危機時刻發複盤不合适，故拖到今年最後一天才發。本文梳理了滴滴和Uber中國合并後，即2016年8月至今滴滴的重大戰略選擇以及業務，探讨滴滴第二曲線尋找之路，走到今天這個局面都有哪些主動被動的選擇。

2016年，對滴滴是非常重要的一年。

這一年滴滴結束了和uber的網約車大戰，從此奠定了在中國打車市場的領先者地位。此時滴滴面對的挑戰很多，都涉及到重大的戰略選擇：

1、滴滴和Uber團隊合并：如何快速實現團隊融合？

2、網約車新規細則出台：如何應對監管落地？

3、共享單車迅速發展，對滴滴0-3公裡業務構成了威脅：投資還是自己做？

（滴滴0-3公裡行程占比40%-50%；Uber招股說明書中披露小于5公裡以内的訂單占比為46%；而日常出行中，3公裡以内的出行需求占到整體出行的70%）

4、Uber内亂：是否應該趁勢大力進入國際市場？

5、中國外賣業務兩強之戰進入分水嶺：要不要做程咬金，半路殺入外賣市場？

（*圓圈大小代表預計市場規模，虛線則是滴滴未進入的市場。）

合并下來主要是兩個大問題：

1）如何不斷擴大網約車市場規模并獲得盈利？

2）如何找到與網約車規模可以匹配甚至超越網約車規模的第二增長曲線？

戰略發展方向上，滴滴選擇了先集中在國内出行相關業務發展，再在出行業務進行國際化擴張，最後選擇了進入國内本地生活市場。

在發展單車業務上，滴滴顯得有一些模棱兩可，認為單車業務重要，但沒有重要到滴滴自己加入戰場。也可能因為滴滴剛剛結束和Uber的戰鬥，需要時間來處理合并後的相關事宜，滴滴選擇了投資ofo。投資半年後，滴滴逐漸認識到了單車業務對網約車的影響，想要加重投資，開始過多幹預ofo的日常經營管理工作，最後導緻與ofo管理層的決裂。2018年1月25日，滴滴在成都正式上線青桔單車。而在這之前，滴滴浪費了一年多的時間以及3.7億美金。

選擇進入汽車後市場看起來是似乎是一個合理的選擇，滴滴擁有海量的司機，是汽車後市場的用戶來源。但經過幾年的嘗試，車服的業績，以及對網約車業務的推動效果并不明顯。車服業務需要的組織能力與滴滴現有的能力并不相符，滴滴需要根據車服業務重構組織能力。而滴滴是在資本助力下快速發展起來的，對于車服這樣需要長時間耕耘才能出一點效果的業務，滴滴自己以及投資人都缺乏耐心。

實際上能充分利用滴滴已有優勢的業務更為合理的是閃送、同城貨運。運輸大件是貨運，小件（鮮花、文件、蛋糕etc)就是閃送。2021年3月，閃送完成了最新一輪融資1.25億美金，貨拉拉最新估值100億美金。而滴滴在2020年疫情期間才短暫上線了跑腿業務，而且主要目的是為了不讓空閑的代駕司機流失，疫情得到控制後，滴滴跑腿也下線了。2020年8月上線了滴滴貨運，目前僅在9個城市運營。

Uber在戰略選擇上則是先選擇了國際化，同時嘗試進入本地生活。美國企業在創立的第一天就會思考國際化，因為美國國内市場不足以支撐企業長期高速發展，迫使美國創業公司第一天就在思考如果将業務快速複制到其他國家。而且美國公司做國際化有優勢，語言相同，文化相近，做一個産品默認就是國際化的。而中國公司面臨的則是完全不一樣的挑戰，國内市場足夠大，競争激烈，首先要思考的是怎麼在國内生存下來，穩住國内市場份額後再思考國際化。國際化對人才要求非常高，又要能懂國内母公司文化，還能接地氣和當地人融入，做好溝通的橋梁，導緻國内公司國際化之路一直都不是特别順暢。

Uber進入本地生活也充分利用了自己的配送網絡，在美國可以直接利用司機網絡進行食物的配送，在亞洲Uber則是逐漸建立了自己的騎手團隊。外賣在疫情期間成為Uber主要業務，增長179%，在出行業務下跌的情況下，對公司業務形成了有效的補充。Uber自身業務在發展過程中也經曆過起伏，但整體戰略方向上充分利用了自身的優勢，并且順勢擴大了自己的業務範圍。

滴滴出行業務在疫情期間下跌近70-80%，也許是疫情讓滴滴認識到了進入本地生活的重要性，在時隔5年後，滴滴終于選擇了進入本地生活戰場。從入場時機來講，滴滴是巨頭中進入最早的。但從社區團購需要的組織能力講，滴滴進入已經有些太晚了。對于早期的初創公司戰略選擇的成敗點的在于是否找準了PMF，即Product Market Fit，意思是為市場匹配一個産品，滴滴在早期就是為出行市場準确找到了滿足其需求的産品，得到了快速發展。當滴滴已經成為巨頭的時候，最大的挑戰是自身的慣性和管理的熵增效應。當監管可能來到的時候，不依賴于過去野蠻生長做判斷；當進入新領域的時候，能快速構建新業務所需要的組織能力；同時能根據自身優勢，外部環境的變化，在不同賽道中做出取舍，制定出具有競争優勢的戰略。選好戰略發展方向後，集中資源連續投入。

在什麼樣的情況下， 專注于核心業務或核心相關業務會獲得持續利潤并實現持續增長，以及在什麼樣的情況下，創造性破壞會成為成功之策？這極其考驗高級領導者的認知能力和思考能力。

知易行難，對抗自身慣性和熵增效應，都需要公司高級管理層，通常是CEO，能判斷出企業的慣性和熵增的原因，并且願意下定決心自我革新。滴滴近期即将上市，伴随上市而來的除了敲鐘的光環，還有更多的來自監管和公衆的壓力，滴滴面臨的挑戰也更為複雜。也許程維和柳青應該沉下心來，深入思考在自動駕駛到來之前，滴滴的第二曲線到底是什麼。

本文将梳理2016年8月至今滴滴的重大戰略選擇以及業務，探讨滴滴第二曲線尋找之路。

網約車業務：防守為主，進攻不足

從滴滴提交的招股說明書來看，截止到2021年3月，滴滴網約車國内平均日單量2500萬單。同期國内聚合平台高德日單量200萬單，美團日單量260萬（自營60萬，聚合200萬），哈羅出行日單量20萬單，其他網約車平台曹操專車日單量60萬，T3出行日單量近60萬單，其中高德/美團聚合的日單量可能包含了部分曹操、T3的訂單。整體看來，滴滴的市場份額在88%左右，雖然相比2016年95%的市場份額有所下降，滴滴市場第一的地位仍無法撼動。網約車業務在2021年也實現了盈利。

根據滴滴披露的司機抽成的信息，滴滴平均從司機抽成20.1%，扣除乘客補貼10.9%、經營成本6.9%後，利潤率3.1%。乘客想要高質量服務和低價，司機想要賺更多錢，滴滴作為平台要在做到安全、高效、高質量服務基礎上把規模做大，同時平衡好司機和乘客的不同利益需求，這要求滴滴在運營上必須精益求精，每一分錢都花到刀刃上。經過多年運營經驗的積累，滴滴已經在乘客定價策略（包含補貼）、司機管理與激勵（服務分與司機補貼）、訂單預測與分配（交易引擎）打造出了一套智能AI系統，逐漸取代了區域運營，由總部統一制定運營策略。滴滴乘客打到車以後到上車的平均等待時間是4分鐘，便是滴滴運營效率高的一個數據證明。

網約車的規模與乘客補貼/司機供給高度相關，滴滴的網約車日單量在2019年底就突破了2300萬，到2021年增長了13%。線下出租車揚招日單量5000萬單，滴滴可增長的空間還很大。滴滴網約車增長的瓶頸并不在于需求不足，而在于司機供給不夠，在早晚高峰期、夜間9-10點下班高峰期，幾乎是供不應求，遇到極端天氣，排隊等待時間動辄就是1小時。滴滴缺供給到開放了自己的流量給到第三方司機供給平台（即聚合模式），日訂單達到了130萬。

而司機供給缺乏的核心原因在于網約車合規化限制了滴滴快速招募司機的能力，同時網約車合規化提高了司機加入的門檻，導緻全職司機比例過高，運力失去了彈性。

2016年7月28日，國家六部委公布了《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》，正式承認了網約車運營的合法地位，對于滴滴來說無疑是一場勝利。但網約車暫行辦法隻是一個指導性法案，具體的管理細則留給了當地管理機構決定。2016年10月，北京、上海、深圳各地分别出台了管理細則的時候，對滴滴來說則是一個重大打擊。各地網約車管理辦法細則對司機戶口、運營車輛提出了諸多限制，據滴滴内部測算，如果全面按照法規執行，則滴滴平台上符合要求的司機不到10%。合規成為了懸在滴滴頭上的一把利劍。

在很長的一段時間裡面，滴滴都沒有找到特别好的辦法來應對合規帶來的運力不足的問題。完全按照合規去執行，滴滴面臨大量司機的流失，不按法規執行，則随時面臨監管的風險。法規從頒布到具體落地必定經曆一段時間，政府對于如何實施也還不明朗，滴滴采取了拖延策略，走一步算一步。

在網約車新規頒布後的前面兩年，滴滴的拖延策略是湊效的。2018年順風車事件，将滴滴内部管理、司機合規、順風車産品設計等問題暴露了出來。順風車事件對滴滴造成了極大的負面影響，社會輿論一邊倒的聲讨滴滴，員工士氣低落，順風車也被叫停。

事後，多個監管部門約談滴滴，要求滴滴進行整改，加快推進合規化進程，嚴守安全底線。程維和柳青公開道歉，痛定思痛，并對内部組織架構進行了調整，提出“all in 安全”。滴滴很快付諸了行動，開始了網約車司機和車雙證合規辦理，招聘了上千名司服經理，幫助司機獲取雙證。滴滴從線上管理司機，走到了線下，經過兩年多的努力，滴滴平台的合規司機比例接近20%，而且這20%的司機貢獻了80%的訂單。其實也不難理解，願意辦理雙證的司機都是全職司機，這類司機服務分也較高，滴滴也會通過算法把訂單優先分配給雙合規司機，導緻訂單集中。

但網約車最初的蓬勃發展靠的是大量的無限制的運力，且司機可以自由選擇全職還是兼職，運力富有彈性。兼職司機可以補充高峰期的運力，平峰期全職司機也有足夠訂單。而當運力中司機更多是全職司機時，司機規模就很難快速擴大。

除了雙合規成本高以外，假設為了滿足高峰期需求而有大量全職司機進入，平峰期單量有限，則會導緻全職司機平均收入下降，自然就會有司機流出平台或者這個行業，讓司機總體規模保持在一個适度緊缺的狀态，這樣司機的TPH（每小時訂單量）以及IPH（每小時收入）才能保持在一個對司機有吸引力的狀态。

滴滴平台的不合規司機運力則大量流向了聚合平台。聚合平台聚集了大量第三方運力供給平台，由于單個平台的司機數量規模并不大，監管壓力較小，大部分平台司機并未獲得雙證。

據交通部發布的網約車4月行業運行報告，截至4月30日，全國共有230家網約車平台公司取得網約車平台經營許可，各地共發放網約車駕駛員證338.9萬本、車輛運輸證127.7萬本。月訂單量超過30萬單的網約車平台按雙合規完成訂單率從高到低分别是藍道出行、如祺出行、招招出行、享道出行、T3出行、陽光出行、神州專車、曹操出行、首汽約車、幫邦行、滴滴出行、美團打車、萬順叫車、花小豬出行。

滴滴以及其全資子公司花小豬出行雙合規訂單率排名倒數第四和倒數第一。

花小豬，是滴滴近一年在網約車業務上的大動作，為了隐藏花小豬與滴滴之間的關系，滴滴也是頗費周折。首先是在媒體上放出消息稱其快車負責人孫樞将離職創業，項目與網約車相關。其次是在品牌宣傳上，“定位年輕用戶市場，為乘客帶來的新的體驗，為司機提供更多收入機會”。在一開始面對媒體，對于花小豬與滴滴的關系也不予置評。

實際上不管是定位年輕人也好，打下沉市場也罷，滴滴做花小豬更深層次的原因是不甘心平台80%的不合規運力被浪費，眼看着自己的運力流向聚合平台，和自己競争。盡管花小豬上線運行不久後，就被有關部門約談，但截止目前，花小豬每日訂單量已達400萬單。在用戶側，快車和花小豬屬于同類相食業務，花小豬與快車的用戶有42%的重疊，但到2020年12月底，快車與花小豬的總單量比2019年快車的訂單量增加了6%，體現了花小豬對滴滴網約車業務的正面影響。但監管部門已開始多次約談滴滴，滴滴也開始對花小豬平台的司機開始合規的流程，隻是進展緩慢。因為在網約車這個行業，運力才是發展的硬道理。

滴滴從2016年8月收購Uber中國後一躍成為網約車市場老大，到2018年順風車時間跌入谷底，開始漫長的雙合規過程，再到花小豬充分利用不合規運力，訂單重回增長模式，滴滴花了5年時間。如果滴滴當時能更謹慎對待網約車新規帶來的影響，能更有敬畏心态對待順風車産品設計，也許監管的利劍不會這麼快落到頭上，能夠給滴滴更多時間去應對，發展司機規模，滴滴今天網約車訂單也許不是2500萬，而是5000萬，而那些聚合平台也不太可能有生存的空間。

在對網約車新規對滴滴影響的判斷上，滴滴在早期過于樂觀。網約車是一個新事務，監管是滞後于行業發展的。網約車的野蠻發展的很大一個原因，就是打破了出租車原有的牌照管理制度，極大的降低了司機進入成本和平台的管理成本。但當規模達到一定程度的時候，發生交通事故、謀殺、犯罪的幾率就會大大提高。管理10萬司機和100萬司機所需的資源和方式完全不同。出行作為公共服務，安全是第一位的，滴滴作為一個擁有上千萬活躍司機、上億用戶的平台，需要承擔起更多的社會責任。

滴滴在招股書明書中對于中國網約車業務進行了如下描述的：

we, as an online ride hailing service platform, consider ourselves as the principal for our rider services because we control the services provided to riders. Upon completion of the rider services, we recognize ride hailing service revenues on a gross basis.

而對于出租車、代駕、順風車：

We consider ourselves as the agent for taxi hailing, chauffeur and hitch services, and recognize agency revenues earned from the service providers, such as the taxi drivers, chauffeur services and the car owners from our hitch service.

這兩段描述充分體現了網約車新規逐漸實施以後對滴滴身份認定的轉變，從agent轉變成了pincipal，滴滴要對網約車服務負全責，并保證該服務的提供滿足中國的網約車運營法規。滴滴在網約車業務上已經不是平台身份，而是服務提供者的身份。從收入确認規則上也體現了該身份的差異，在pincipal身份下，收入确認是乘客支付的金額（會計核算時扣除提供服務的成本），而在agent身份下收入則是GMV*抽成比例。Uber的收入确認采用的是後者。

隻是滴滴在順風車事件後才深刻的認識到這一點。滴滴走了5年的彎路，網約車才重新恢複增長，而這5年時間，滴滴原本可以把主營核心業務優勢擴大，并開始嘗試新業務，找到第二個千億美金賽道。

國際化：市場大，挑戰多，打硬仗

滴滴将國際化擴張放到戰略地位是在2018年年初，以滴滴以6億美金全資收購巴西本地最大的共享打車平台Taxi 99開始，代表着滴滴将要自己下場參戰，與老對手Uber在拉美開展正面競争。滴滴在一年前以一億戰略投資了Taxi 99獲得了10%的股份，而在2018年之前，滴滴國際化則主要以投資為主：滴滴先後投資了亞洲的 Grab 和 Ola，美國的 Lyft，巴西的 Taxi 99，歐洲的 Taxify 和迪拜的 Careem——這些都是在本地運營多年的打車公司，十分了解當地市場需求。

滴滴總裁柳青曾這樣闡述滴滴的海外發展戰略，“全球移動出行市場目前仍處在非常初期的發展階段，滴滴将尋求适當的合作機會和優秀的本地企業合作，如果當地市場還沒有比較突出的企業，滴滴可能會考慮獨立去開拓。”

截止到2021年4月30日，滴滴國際業務擴展到了14個國家，包括出行和外賣，年度活躍用戶從2300萬增長到了6000萬，日訂單180萬增長到了460萬，其中外賣因為疫情的原因的得到了快速增長。但國際業務整體仍處于虧損狀态，根據2020年程維提出的“0188”戰略，國際業務在未來3年國際業務将承擔服務全球1億用戶，日訂單1000萬訂單的任務。

滴滴國際業務發力點主要在拉美市場。相比其他地區，拉美市場與中國市場有更多的相似之處，同為發展中國家，且大城市人口集中。拉美市場也是滴滴老對手Uber海外發展最好的市場。在結束中國的網約車大戰以後，滴滴與Uber再次在拉美市場展開厮殺，隻是這次攻防角色轉換了。滴滴的努力并沒有白費，滴滴在巴西聖保羅、墨西哥首都墨西哥城的市場份額一度達到了30-40%。但市場份額要超過40%則需要更大的投入。

因為Uber在當地已經有了規模化網絡效應，一開始滴滴可以靠補貼低價搶走乘客和司機，但是長久的補貼不可持續，雙方燒錢到一定程度就會選擇停止補貼。滴滴在拉美市場與Uber的競争，就如同2018年美團在上海、南京與滴滴的競争一樣：美團在一周内就獲得了30%的市場份額，但是要進一步獲得更高的市場份額，就要付出更高的代價，這種代價是不可持續的。燒錢一段時間後，雙方都受不了，雙方隻能選擇補貼大戰，市場份額趨于穩定。

根據滴滴招股說明書對于國際市場的分析，目前全球共享出行市場滲透率僅為2%，預計到2040年滲透率将達到24%，市場總量為16.4萬億美元。

國際市場很大，但北美、歐洲有Uber，東南亞有Grab、Go-jek, 滴滴的國際化充滿挑戰。

中國互聯網公司在國際化上一直沒有明顯的突破，近期最為成功的就是字節跳動旗下的Tiktok了。按照王慧文對互聯網公司的分類，互聯網分成兩類，A類是指供給和履約在線上；B類是指供給和履約在線下，如果再把B進行分類則可以分成B1和B2，B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務。滴滴和美團都屬于B2類，而B2類則是競争最為激烈的領域。Tiktok是A類業務，具有全球型規模效應，上海的用戶也可以和紐約用戶進行互動，每多一次互動網絡效應就被增強，擴張和增長都更為容易。而網約車是B2類業務，是城市型規模效應，上海有車和紐約有車沒有一點關系，在中國做成了，在海外還是繼續打仗。

滴滴的國際化是一場硬仗，需要投入大量資金、人力，深入當地了解文化、用戶習慣，做好本地化運營，才有可能擔起“0188”的戰略重任。

滴滴的第二曲線業務是什麼？

根據滴滴招股說明書的披露，其他新業務包含了單車與電單車、車服（充電、加油、維修以及租賃）、同城貨運、社區團購、自動駕駛以及金融服務。

從收入來看，目前單車和電單車業務是新業務最大貢獻者。截止到2021年3月31日，滴滴運營的單車和電單車數量分别為550萬輛和200萬輛，日訂單峰值達到2300萬單，40%每月用過一次單車的用戶會打一次車。未來單車和電單車要承擔“0188”戰略1億日訂單的40%，即4000萬單。

自動駕駛是未來，現在仍處于投資階段；金融服務一直處于邊緣地位。同城貨運2020年6月上線，目前僅在8個城市運營，日訂單突破10萬單，在成都和杭州市場份額峰值突破50%。其競争對手貨拉拉、快狗打車已在200個城市運營，日訂單已突破百萬，貨拉拉和快狗打車市場份額分别為53.6%和24.6% （2019年數據）。

車服是程維在2015年在内部提出“洪流聯盟”戰略後成立，最開始是滴滴汽車服務平台，2018年全面升級為小桔車服。車服業務在嘗試了短租、分時租賃模式，發現均無法跑通後，逐步明确了以長租為主線，帶動維修、保險和能源等業務的模式。根據《晚點》報道，小桔車服年對外租售車輛50萬輛，小桔能源 2020 年 GMV 已經超過 300 億元，其中小桔加油單日突破 1 億 GMV。滴滴認為汽車服務是比網約車更大的市場，可以整合前端的汽車銷售、汽配、租賃以及後端的維修、保養等多業務。但車服是一個線下零售生意，相對網約車而言，更重更慢。滴滴的組織能力是從在網約車快節奏、線上運營打造出來的，在轉向做線下業務的時候，出現了諸多的不适應。

雖然招股說明書并未對社區團購業務做過多披露，2020年滴滴最大的戰略投資毋庸置疑是加入社區團購大戰。2020年4月在社區團購業務在成都試運營，5月橙心優選正式成立，6月15日橙心優選小程序正式上線運營。10月，滴滴宣布升級組織架構陳汀作為橙心優選CEO将專注于橙心優選業務，不再兼任小桔車服總經理。11月，橙心優選日訂單突破1000萬。2021年3月，滴滴将橙心優選拆分，A1輪獲得軟銀注資，合計金額9億美元，A2輪由管理層注資，合計約2億美元。橙心優選的最新估值為18億美元，滴滴持有橙心優選總股本的32.8%。

2020 年，滴滴的關鍵詞是增長，不僅是主賽道網約車各個業務，程維還提出将小桔車服、自動駕駛、智慧交通、金融等業務作為第二增長曲線。而在2020年 6 月的一次車服内部講話中，柳青強調，“車服不是第三，也不是第四，就是第二增長曲線。”

程維和柳青對滴滴的第二曲線有不同的理解，但不管是從實際業務數據看，還是從人事任命來看，滴滴管理層在到底哪個新業務是第二曲線業務并不笃定。更有意思的是，陳汀在任車服總經理時，接受媒體采訪時曾說：“最大的壓力是今天大家對于車服的耐心。現在滴滴的每個新業務都在說我想做第二條曲線。”由此可見，滴滴内部對于到底哪一個業務是第二曲線也沒能統一認知。

車服、社區團購、同城貨運都是萬億級别的市場，但滴滴不可能同時在三個戰場同時開戰并取得市場領先地位。戰略是要有所為，有所不為，要利用有限的資源和精力實現一些目标，同時也需要放棄一些目标。這需要管理層對哪一個目标最重要做出判斷，對市場、用戶、形勢以及自身的競争優勢有深刻的觀察。程維提出多個賽道都是滴滴的第二曲線，核心還是沒有想清楚對于滴滴來講，優先要發展的第二曲線應該是哪一個業務，采取撒胡椒面的策略，結果就是每個業務都做了，但效果并不明顯。沒有取舍的戰略實際上等同于沒有戰略，是最壞的戰略的一種。

(外賣服務海外滲透率數據暫無準确值；社區團購預計市場規模為2022年數值；數值單位：人民币億元）

滴滴的平台效應尚未體現

滴滴作為中國最大的出行平台，擁有規模化網絡效應：1500萬 年度活躍司機，3.77億年度活躍用戶，以及強大的平台技術（AI&算法技術）。滴滴在網約車出行行業擁有市場主導地位，其他競争對手進入想要取而代之，仍有很大挑戰。

滴滴提供的是即時運輸服務，以“行”為核心，實行“mobility platfrom”發展戰略。滴滴在招股說明書中如此描述：We are the world's largest mobility technology platform. Our mission is to make life better by transforming mobility.

平台的戰略發展模式是，核心平台的網絡效應從出行擴展到其他相關業務，進一步加強平台的網絡效應會帶來協同效應，形成正向飛輪效應。

以Uber為例，打車和外賣産生了極大的平台協同效應：外賣可以吸引更多用戶到Uber的平台：2018年Q4數據顯示，50% 的uber eats客戶是uber的第一次用戶。外賣的用戶也會開始使用打車服務，同時外賣和用車的用戶平均每月訂單數為11.9（外賣 打車)，而隻用一種服務的用戶每月平均訂單數是4.9。2020年Uber年度财報顯示，外賣服務收入占比為35%，成為uber增長最快的業務。

（*Uber 2020年收入）

對于滴滴和Uber來說，打車服務是把人從A點送到B點，外賣是把食物從商家送到用戶指定地點，貨車是把貨物從A送到B點，符合其“mobility platform”的核心戰略。但目前從滴滴招股書說明書來看，并未對網約車以及其他業務的協同性做數據披露，滴滴的平台效應尚未在其他相關業務有明顯的體現。Uber平台效應最大的體現是在外賣業務，為什麼同樣以出行起家的滴滴沒有選擇在中國大力發展外賣業務呢？

早在2015年11月，滴滴戰略投資了餓了麼。滴滴入股金額不大，雙方未來将從擴展物流配送入手，從電動車商圈範圍内配送擴展至汽車同城配送的“2 4”同城配送體系。程維在2017年接受《财經》采訪時，問到餓了麼的戰略投資，回答到：“當時我們是想試一試滴滴這個體系能不能幫助外賣的物流網絡，當時Uber也做了Eats，希望對這個市場有了解。” 可以看出滴滴一直在考慮進入外賣行業。但滴滴入股餓了麼以後，并沒有看到雙方有實際合作的業務落地。

2016年8月滴滴結束網約車大戰時，美團進入外賣行業不到3年，是外賣行業競争最為激勵的一年。這一年上半年，美團與餓了麼的市場份額基本處于四六開的位置，而到了下半年，這一數字變成了五五。

2017年開始，餓了麼的市場份額不可逆地開始往下掉。而美團不斷在下沉市場發力，通過在五六線城市賺到的錢，補貼到一線城市，在外賣的補貼拉鋸戰中撐到了最後，根據美團最近一期财報，以及同期餓了麼 口碑數據計算，從收入占比角度，美團市場份額接近75%，得到了進一步鞏固。

2016年可謂是外賣大戰的分水嶺，如果滴滴加入戰場，外賣市場的格局尚未可知。打車業務是三方，平台、司機和乘客，外賣業務涉及到四方，平台、商家、騎手和用戶。單從“配送”的角度，打車業務比外賣配送難（網約車業務的核心文章鍊接），如果加上商家作為餐飲服務的供給方，外賣業務多了一個維度，增加了平台整合協調三方的難度。

外賣業務核心在于 1）多元化的商家資源提供優質供給 2）高效的配送網絡 。這兩點對于用戶體驗至關重要，用戶選擇多，配送快，體驗好，就會帶來正向規模效應，反之亦然。而“配送”和滴滴的核心戰略“行”是高度重合的，也是滴滴的核心競争力所在。滴滴進入外賣行業可以充分利用其在“配送”的核心競争力，并同步發展其線下拓展商家生态的能力。在外賣市場上滴滴完全是有實力與美團、餓了麼一較高下。

如果滴滴在2016年主動選擇進入外賣市場，或者在2018年被動應戰美團時持續将外賣業務大力發展，也許在2020年社區團購的戰場上，也會有不同的表現。

美團是滴滴最大潛在對手

滴滴是“mobility platform”，以“行”為核心，美團則是“food platform”，以“吃”為核心；滴滴和美團都是基于地理位置提供O2O服務，在很多領域都有機會進入對方的腹地開展競争。

美團從團購千團大戰開始到酒旅、外賣，再到社區團購，美團的幾次二次曲線擴張都頗為成功。美團的業務始終圍繞O2O服務電商這個核心，聚焦“Food Platform”戰略，以“吃”為核心，不斷拓展本地生活相關業務，實現了持續利潤（外賣、酒旅）和持續的增長（根據最新一季财報，社區團購業務貢獻了50%以上的新用戶）。美團将其強總部策略與商業分析，區域快速執行的運營模式不斷複制到相關行業，核心戰略和戰術配合，實現其“幫助大家吃的更好，生活的更好”的使命。

美團在2017年做打車，程維說出了那一句“爾要戰便戰”，随後2018年3月滴滴外賣首批在9個城市上線。經過一年的美滴大戰後，美團放棄了打車自營模式，開始聚合模式輕運營，滴滴外賣也就偃旗息鼓。2020年初，受到疫情影響，滴滴短暫上線了滴滴跑腿業務，以解決代駕司機空閑的問題，疫情緩和後該業務暫停。2020年7月，美團宣布成立美團優選，正式進入社區團購大戰，滴滴和美團狹路相逢，開始在社區團購這個戰場上正面厮殺。從目前的數據來看，在社區團購大戰中，美團優選和拼多多在第一梯隊競争，橙心優選已經逐漸落後，增長乏力。

社區團購業務的關鍵點 ：

1）用戶規模，持續增加的訂單規模可以進一步降低進貨成本

2）供應鍊，是否能降低進貨成本

3）倉儲與履約，是否能持續降低配送成本。

其中用戶規模和團長數量、平台流量強相關，而團長的數量、分布會影響配送成本。在業務發展過程中，需要不斷尋找兩者之間的動态平衡點。社區團購是一個規模大、低毛利的行業，每一個環節成本的控制，都決定了最後的盈利能力，因此十分考驗企業精細化運營的能力。用戶、團長的運營在線上，供應鍊和履約則在線下，必須做到線上線下運營一體化，才有機會在社區團購大戰中存活。

對滴滴而言，團長的運營和司機運營類似，在用戶和團長的運營上經驗豐富。滴滴平台雖自帶流量，但和美團、拼多多相比，流量稍顯不足，且轉化率較低，滴滴在過去并沒有建立其用戶與“吃”相關的心智。供應鍊與美團/拼多多相比則是短闆。美團在做外賣的同時發展了給商家供貨的平台快驢，拼多多則是建立多了個農産品的直采基地。履約配送上，美團需要建立網格倉系統，拼多多需要完善最後一公裡配送，滴滴則是兩塊都需要自建。尤其是供應鍊和履約，環節多、瑣碎，很多細節沒有線上化，沒有數據可以追蹤，因此效率低、成本高。

因此對于滴滴來說，社區團購幾乎是一個全新的行業，需要重新建立一套與之匹配的組織能力和資源。如果滴滴在2016年/2017年選擇了下重注做外賣，做社區團購的時候會更加得心應手。從出行到外賣，滴滴可以構建商家拓展能力，拓展“吃”的心智；從外賣到社區團購，滴滴隻需要進一步拓寬供應鍊和倉儲相關的配送行業。而現在滴滴直接從出行到社區團購，中間需要同時拓展的組織能力和行業經驗太多，補課是需要時間的，當行業中有相關經驗的巨頭入場時，滴滴的優勢就成了短闆。

滴滴做社區團購是一個重大戰略選擇，而戰略的選擇上應該是以己之長攻人之短，不可以己之短攻人之長。要用你的相對優勢，使對方付出巨大的成本。而企業的相對優勢，是在長期努力中去構建、開發的，是一種競争對手無法在不付出經濟損失或者短期内能複制過去的戰略資源。滴滴的打車服務技術、管理資源之于出行行業，就是滴滴的戰略資源，而美團的“吃”的心智、商家管理系統對于外賣，就是美團的戰略資源。

王興在做戰略判斷的時候，主要看兩個點：

1）是否符合美團“food platform”的核心戰略

2）是否可以帶來新用戶的增長，并降低拉新成本。

美團2018年在明知道單車運營難以盈利的情況下收購摩拜，就是因為單車是一個高頻服務，美團可以通過單車獲取大量新用戶，因為今天的互聯網行業，獲取用戶的成本已經變成了一個非常重要的成本。而美團可以通過平台内的其他賺錢的業務（外賣、到店、酒旅）來消化高的獲客成本。平台戰略實際上是一個組合拳，有的業務承擔的是引流的作用，有的業務則是承擔盈利的任務，最終達成的目的是成為超級APP，擁有巨量的用戶和供給，不斷加強、加深平台的網絡效應，形成護城河。美團下場做社區團購就成為一個順理成章的事情，第一是和吃相關，第二是社區團購可以迅速幫助美團在下場市場獲取用戶，這一點在最近一期美團的财報得到了驗證，社區團購貢獻了一半以上的用戶增長。

據美團發布的《2019年及2020年上半年中國外賣産業發展報告》，一二線城市是外賣消費的主力市場，占全 國訂單總量的 64.7%，但低線城市的外賣訂單量、訂單金額增長速度顯著高于高線城市。而社區團購由于低價的特征，吸引了大量三四線用戶，而且三四線用戶自己買菜做飯比例遠高于一二線城市，通過社區團購去提升三四線的滲透率比外賣更為有效；目前社區團購已經滲透到了鄉鎮一級。

外賣發展初期，餐飲是主要的消費品類，但近年來餐飲品類的訂單量占比持續下降，甜點飲品、水果生鮮、生活超市、醫藥健康等其他品類的需求快速增長，外賣消費開始向更多品類、更多消費場景拓展，逐步開始呈現“萬物到家”的消費趨勢。2020年疫情的出現，更是加速了“萬物到家”的到來。美團在2021年第一季度報告中，明确提出：我們成功的進一步培養用戶消費習慣以及對美團萬物到家的心智。

從另外一個角度來看，如果萬物到家大比例增加，出行的需求是可能減少的。疫情就以一個極端的例子證明了這一點：外賣/社區團購訂單和用戶量大幅增加，而出行訂單大幅下跌（滴滴日訂單在2020年3月下跌近70-80%，直到2021年3月才完全恢複）。對滴滴而言，進入社區團購業務不僅是賽道夠大，也是對出行業務的一個對沖保護機制。

可能誰也沒想到，在收購Uber中國以前，滴滴的最大競争對手是Uber，而在收購Uber中國業務後5年，滴滴的最大競争對手可能是美團。

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