在移動互聯的知識經濟時代，人才呈現三大趨勢：（1）人才移動化。無論是在國企，外企，還是民企，人才都在加速移動，流失率越來越高；（2）創業大衆化。政府對“大衆創業、萬衆創新”的提倡，創業門檻的降低，都導緻自主創業成為人才越來越普遍的選擇；（3）人力資本化。進入知識經濟時代，人力創造越來越大的價值。人力不再被視為“人力成本”或“人力資源”，而是“人力資本”。人力開始資本化，參與公司剩餘價值的分配。

很多平台型組織面臨三大升級需求：（1）組織如何裂變？大象也能跳舞；（2）老業務如何出新？老樹發新芽；（3）存量價值如何放大？做好市值管理。

平台型組織，一方面有資金、資源與人才優勢，但另一方面，因為利益相關方多，利益關系複雜，盤子太大，又成為變革的難題。平台型組織如何既順應人才的趨勢，又解決升級需求？搭建創業型平台是一種選擇。

如何搭建創業型平台？如何設計創業型平台的權利與利益分配機制？就這些話題，七八點将陸續推出系列案例觀察。本期為您帶來韓都衣舍的産品小組模式。

1産品小組模式的定義

産品小組模式的全稱是“以産品小組為核心的單品全程運營體系”。所謂的“單品全程運營體系”，是指每一款産品，從設計、生産、銷售都以“産品小組”為核心，企劃、攝影、生産、營銷、客服、物流等相關業務環節配合，全程數據化、精細化的運營管理系統，“多款少量，以銷定産”，最大程度的發揮互聯網的優勢。産品小組之間獨立運營，獨立核算，擁有90%以上的決定權，而營銷部門、企劃部門，隻負責做大框架下的規則的制定。

2産品小組的結構

一個小組就三個人，一個設計師（選款師）管産品研發，一個頁面制作專員管銷售，一個貨品管理專員管庫存和采購。實際上就是把産品研發、銷售管理和采購這三個核心部門的人打散成業務小組。這樣的小組已經超過300個了，最少2個人，平均3個人。這些産品小組負責所有非标準化的戰略，所有标準化的環節由集團平台來負責和集成。

3産品小組的責權利

責任：韓都衣舍每年會給每個小組制定銷售任務、庫存周轉的毛利率。

權利：小組可以決定自己的款式，決定自己的庫存的深度，決定自己的商品的售價，決定打折的節奏，然後還可以決定參加哪些活動。

利益：獎金=銷售額×毛利率×提成系數。每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤、獎金不是由公司來決定的，是自己幹出來，自己算出來的。其中有三個核心指标，業績完成率、毛利率、庫存周轉率。

4産品小組的管理方式

• 每日排名

從創業開始，到現在有300多個小組，每天進行小組的排名。每天早上10點，韓都衣舍把所有的小組從第1名到最後一名都排出來。每個小組，每天可以看到其他小組的業績，每時每刻都可以看到競争對手的數據，數據變化非常快，排名不停變化，他們的狀态自然就都比較緊張，效率也就都比較高。這個排名構成了公司的内部競争模式。

• 分配清晰

小組三個人的獎金分配都很很明确，獎金由組長來分配，組長分配公平自然别人願意和他幹，分配不公底下人就會有不同的想法。

• 自由裂變

雖然在制度設計上是說一個小組是三個人，但允許一人小組的存在，為什麼？就是為了它裂變。比如說有些人幹了一段時間之後，自己想當組長的話，那就分出去，先一個人幹所有的活，再慢慢找人。

• 提成培養費

如果一個小組成員分裂出去，重新組成了一個新的小組，這個小組的組長要向原來的小組交納培養費。公司的财務系統每個月會把他的獎金的10%，自動劃給原來的組長，持續一年時間。這樣原來的組長也願意分裂，因為你分出去之後，他這裡就又多了一份收入。公司以這種制度鼓勵大家重複分裂。

5産品小組的目标

• 實現全員參與的經營，分為主動參與和被動參與。自主經營體一定是因為責權利的統一，所以小組成員一定要主動參與；另外，因為小組成員是最基層，所以他們就倒逼公共服務部門被動參與。如果他們不參與會有投訴。

• 以核算作為衡量員工貢獻的重要指标，培養員工的目标意識，原來公司部門制的時候核算不是很精準，所以每個人不太清楚付出了多少、應該收到多少。所以，組織設計的時候要盡可能把自主經營體的核算做到越精準越好。你給他多少錢，他産生多少效益，他應該拿到多少錢，最好的結果是他自己可以算出他的工資來。

• 實行高度透明的經營，每個小的經營體都是獨立核算。

• 自上而下和自下而上的整合，在賦能型的組織結構裡面，公共的平台有點類似于政府，它的手總想着進行控制和幹擾，作為公司自主經營體要避免那些幹擾。

• 培養領導人，韓都衣舍在整個管理過程中希望從每一個小微組織、小自主經營體的領頭人裡培養出領導，建立出服務體系。

産品小組模式的條件

1倒金字塔的組織架構

把科層制的金字塔結構倒過來，轉變成賦能型的倒金字塔結構。通過這種組織結構的調整，讓員工成為跟市場接觸的一線主體，讓他們來進行相當一部分的戰略決策。他們就變成了公司裡面小的自主經營體，公司的高層變成了一個服務的對象或者一個賦能的對象，他們的責任是整合前端小的自主經營體需要的資源，來為他們服務。正的金字塔管理層強調的是管理，倒過來之後管理層強調的是服務。

2強大的平台後端支持

韓都衣舍先有小組，然後因需求設立了公共部門。這些公共部門都是由于小組需求倒着産生的。所有的公共部門都是圍繞小組來進行他們認為需要的服務。如果小組不需要，這個部門也可能不存在。小組可以使用公司内部的資源。如果他認為公司内部資源成本過高、效率過低，他自己可以選擇外部資源，公司不限制。韓都衣舍是大平台 小前端，整個公司變成一個平台，給前端的小自主經營體賦能，他們去跟消費者去溝通。韓都衣舍提供如下資源：第一集成的供應鍊，第二IT系統，第三個倉儲和客服。

公司内部組織結構圖：

3快速反應的柔性供應鍊體系

韓都衣舍對自身“快時尚”品牌的定位亦得益于“快速反應的供應鍊”。“快速反應的柔性供應鍊體系”使得營銷企劃、産品企劃和生産企劃相互配合，給産品小組提供全方位的決策依據，解決互聯網品牌“款式更多，更新更快，性價比更高”的要求與生産供應鍊的“流水線計劃生産”之間的矛盾，在保證産品品質和生産成本可控的前提下，實現“多款多批次小批量生産”的供應體系。“多款少量，以銷定産”的供應鍊，幫助韓都衣舍建立了“款式多，更新快，性價比高”的競争優勢。

4品牌多元化戰略

2008年—2011年剛開始時，韓都衣舍隻是互聯網的一個女裝品牌而已。到2012年、2013年開始跨品類的擴張，從女裝擴展到男裝、童裝，風格從歐美擴展到東方。現在韓都衣舍旗下品牌已經超過超過40個了，其中自己做了18個，合資了4個，代運營接近20個。

5全風格全品類的産品定位

對于快時尚服裝行業來說，一個品牌如果追求讓更多的人知道，在互聯網上是賣不動的。但如果産品有特别細小的細分定位，反而能夠賣出去。所以，韓都衣舍每3-5個産品小組構成一個大組，每3-5個大組構成一個産品部，而每個産品部覆蓋全品類。

産品小組模式的分析

1打造了内部創業平台

韓都衣舍的使命在于“成為全球最有影響力的時尚品牌孵化平台”。韓都衣舍通過産品小組的模式，将公司打造成了一個内部創業平台。韓都衣舍是大平台 小前端，整個公司變成一個平台，給前端的小自主經營體賦能。員工以産品為單位，利用公司的資源，裂變出300多個創業型組織。韓都衣舍事實上扮演了一個孵化器和投資人的角色，用公司的資金和資源，投給産品小組的員工，孵化産品小組，提高了公司的市場應變能力。

2降低了創業門檻

韓都衣舍将所有公共部門放進了創業平台，執行标準化的環節。而産品小組隻負責三個非标準化環節，即産品研發、銷售管理和采購，這大大降低了創業的門檻，使得員工隻需搭配三種技能，就能組成産品小組，馬上創業。

3提高了決策效率

把科層制的金字塔結構倒過來，轉變成賦能型的倒金字塔結構。通過這種組織結構的調整，讓員工成為跟市場接觸的一線主體，讓他們來進行相當一部分的戰略決策。三人産品小組實際上是産品研發、銷售管理和采購三個部門的橫向跨部門協作，大大提高了公司的決策效率。

4提高了運營效率

隻要在公司規定的框架内，産品小組完全可以按照自己的節奏控制産品開發、新品上架、打折促銷等運營環節，同時對于消費者的反饋，也有自主權利，對産品不斷進行修正和改進，提升消費者的體驗。并且内部自主經營體之間不斷PK對标，持續提升了整體競争力。

5短期獎金激勵

每個産品小組獨立結算，員工的收益與結果挂鈎，如獎金=銷售額×毛利率×提成系數，也即銷售額和毛利率越高，獎金越高。這樣激活了員工的創業熱情，大大提高了員工的工作動力。

6中長期股權激勵

符合人性的激勵方式，除了短期可以看到現金，中長期還有個奔頭。

産品小組模式為公司培養了大量的人才。為了留住這些優秀員工，韓都衣舍對于部分表現優秀的員工，給予股權激勵。截止2016年4月10日，公司已經設立4個員工持股平台，總計激勵155人，激勵股權達5.04%。

公司共有25位股東，合計持有公司的202,657,598股股份。公司的股權結構如圖所示

将四家作為員工持股平台的有限合夥企業穿透到員工合夥人，截至2016年4月10日所有合夥人共計155人。（歡迎訂閱MBACOM)

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