制定公司戰略發展規劃?在前文營銷戰略中提及了公司選擇、創造、運送和向顧客傳遞價值的方式取決于四個層次的戰略規劃：公司層、部門層、業務單元層和産品層今天開始，我們具體聊聊前兩個層級的戰略規劃，接下來我們就來聊聊關于制定公司戰略發展規劃?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

制定公司戰略發展規劃

在前文營銷戰略中提及了公司選擇、創造、運送和向顧客傳遞價值的方式取決于四個層次的戰略規劃：公司層、部門層、業務單元層和産品層。今天開始，我們具體聊聊前兩個層級的戰略規劃。

所有公司總部都會進行四種規劃活動：确定公司使命，建立戰略業務單位，為每個戰略業務單位分配資源和評估增長機會。

一個組織的存在是為了實現某些意圖，它的特定使命或意圖在開始時通常比較明确。随着時間的推移，使命會發生變化，以便組織利用新機會對新的市場條件作出反應。例如：我剛進入B公司時，廣安門總部迎賓牆上寫的是“為振興民族商業而奮鬥”，後續公司搬至大興創新中心，價值觀也演變為“新鮮、健康、價值、驚喜”。

為了确定使命，公司應該解決彼得.德魯克提出的經典問題：我們的業務是什麼？顧客是誰？哪些是對顧客有價值的東西？我們的業務将會怎樣？我們的業務應該如何開展？成功的公司不斷提出這些問題，并慎重而全面地解答。

組織所制定的使命陳述需要與管理者、員工分享，很多時候還要與顧客分享。清晰的使命陳述可以使員工對公司的目标、方向和機會達成共識，指導地域分散的員工在獨立工作的同時，為實現公司的目标而共同努力。

好的使命陳述具有以下五個主要特征：

1、把重點集中在有限的幾個目标上。

2、強調公司的主要政策和價值。

3、定義公司的主要競争範圍。

4、采用長期的觀點。

5、最後，好的使命陳述是盡可能短小、好記、有意義的。

一項業務可以從三個方面進行定義：顧客群體、顧客需求和技術。大型公司常常經營許多差異很大的業務，每項業務都需要有自己的戰略，戰略業務單元具有三個特點：1、它是一項業務或幾項相關業務的集合，可以與公司其餘的業務分類開來，單獨進行規劃；2、它面臨自己的競争對手；3、由一位經理對其戰略規劃和利潤績效負責，而且這位經理控制影響利潤的大部分因素。确定公司戰略業務單位的目的是制定獨立的戰略，并為整個業務組合安排适當的資金。

B公司最初僅是一家百貨公司，後逐步發展成超市、百貨、購物中心等多種業态，幾個業務單元也相互交織和融合，如：最早超市在百貨（樓下）、業務歸百貨領導，後續超市業務不斷擴大，百貨業務逐漸萎縮，百貨又劃歸超市業态管理，但在顧客群體和顧客需求方面差異較大，其中還有一些物業因為面積較大，也逐步從超市和百貨業态分離出來，最後演變成超市、百貨、購物中心三個業态（事業部）。

當然，公司還有一項活動就是評估增長機會。對增長機會的評估包括：計劃新業務、收縮規模或者結束舊業務。B公司在這方面其實做的是蠻不錯的，即抓住了幾乎所有市場機會，也在适當的時候關停了相關業務，例如：百貨行業前幾年不景氣，G老闆就迅速進行了關（這個選擇上比首富王老闆早了接近兩年的時間）、轉、以及合并；這幾年超市業務也逐漸走下坡路，G老闆在去年就成功賣殼，未來在非上市公司旗下，超市業務關、停、并、轉也會是順理成章的事情。

這兩天頭條都在報道“每日優鮮”的事件，蹭蹭熱度在這裡也順便說下，超市業務有着低門檻（幾乎是誰都能幹）、高現金流（類銀行、投資收回快）的特點，很多資本都介入其中（号稱所有業務都可以重塑），并依靠資本優勢“強勢”擠壓傳統超市生存空間，使得很多缺少“創新”的企業業績一落千丈，包括曾經輝煌一時的RT-m、YH等衆多一線企業，但傳統超市經曆國内外幾十年的市場錘煉是有比較清晰的盈利模型，而新零售至今（至少是我，或許我比較膚淺吧）仍未看到可複制的（可應用于多個市場）的盈利模型，當然，新零售（有些企業）還是有很多值得學習和借鑒的，但無論如何燒錢模式是不可能持久的，持續燒錢最終隻能讓投資者、員工、供應商“背鍋”。

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