作為産品經理，很多人都在抱怨産品的第一代産品經曆如何如何傻*，所以我們都希望可以經曆一個産品的從零到一的打造，更有效的把控産品，也更有成就感。那麼從零到一的産品要如何打造，Lycon用自己微不足道的經驗與大家分享一下從零到一的産品如何打造。

Lycon并沒有采用正常産品需要的戰略、範圍、結構、框架、表現的維度去考慮，其實實際中有些理論并不實用。我采用的是用戶維度、商業維度、框架維度、原型設計、開發上線的流程去講解。

用戶維度

一個産品的根本是服務用戶，所以打造一款産品時，首先要考慮的應該為用戶。

用戶是誰

• 用戶是誰
• 種子用戶畫像
• 主流用戶畫像

打造一款産品，首先要知道你要服務的用戶是誰，也就是定位好你的産品服務的用戶，不同的用戶會導緻你的産品方向大不相同。

考慮用戶的時候需要考慮産品初期種子用戶與産品主流用戶2種，兩種用戶其實是有輕微差異的，初期種子用戶一般是體驗派。初期種子用戶很多是現有的用戶或者一些身邊臨近用戶，這些用戶會有一些包容心，但是種子用戶部分特征過于明顯突出，并不能代表産品主流用戶。

産品從零到一的打造過程，目标應該是主流用戶的主流需求，也就是我們通常說的80%用戶的80%需求。但是初期産品功能将會更加偏向于種子用戶與主流用戶相互結合的需求，這樣才可以有效獲取種子用戶，産品做的再好沒有用戶也沒有任何意義。

用戶需求是什麼

• 用戶需求什麼
• 用戶的必要需求是什麼

我們知道了我們的用戶是誰，其實已經對用戶的需求知道了大概，但是這個時候不能根據你的經驗直接确定你的用戶需求，即使你将來就是這個産品的代表用戶。代表用戶并不是主流用戶，代表用戶跟種子用戶一樣，某些特征過于明顯突出，影響你對整體主流用戶的把控。你需要做的是去了解大衆主流用戶，根據實際情況進行一定的抽樣，然後進行一些訪談，進一步了解用戶。

訪談需要注意：不要有引導性問題，不要過分介紹産品，不要直接相信訪談用戶的結果。

因為時間及金錢成本問題，訪談用戶一定是少量的，所以不能直接對訪談結果下結論，需要根據産品經理的經驗以及你對用戶的理解（看産品經理能力的時候到了），來綜合得出用戶的需求是什麼，同時需要确定用戶真正在乎的需求是什麼。

商業維度

一個産品存在的意義不隻是服務用戶，還要在服務用戶的時候為公司帶來意義。

這個時候你要把你當成這個産品的CEO的角度去考慮。

公司能提供什麼

• 公司有什麼
• 公司能提供的與用戶需求切合點

當我們确定了我們的用戶群體以及用戶群體需求之後，就确定了我們要為用戶提供什麼服務。但是真正提供什麼樣子的服務，需要我們與公司的實際情況相互結合，我們當然希望産品可以滿足用戶所有需求，但是這個是不切合實際的，因此我們需要分析公司能提供什麼。

根據公司的現有情況，你可以找老闆先聊一下，具體了解清楚公司現有業務情況，還有一些業務部門老大也可以去詳細了解一下（不要說你都了解，除非你就是老闆），根據了解的情況，列出一份公司能提供的服務（列出服務時隻考慮公司不考慮用戶）。

将所有用戶群體的需求與公司能提供的服務，左右分布全部列出來，将用戶需求與公司服務一一對應連線，能夠連接的服務就是公司能提供的與用戶需求的切合點，也是理論上近期應該滿足用戶的需求。

但是要注意的幾點：

1. 産品需求要塊狀話，要有一個中心圍繞，提供給用戶的需求不能太分散，不能出現單體需求存在，即使不滿足這個需求也不能隻滿足需求的一小點點；
2. 用戶核心需求要滿足，用戶最主要，最痛的需求要滿足，最痛的需求沒有滿足，app有與沒有沒有區别；
3. 不能提供良好的服務不能做，如果現有公司某個産品點不能達到行業平均水平，那麼不要上線這個功能，甯可沒有，提供就要提供好的。

能給公司帶來什麼

• 産品未來能給公司帶來什麼
• 産品會對公司現有情況有什麼影響

我們已經确認了公司服務與用戶需求的切合點，接下來要考慮的是産品未來能為公司帶來什麼，隻有你的産品可以為公司帶來利益或者附加利益，公司才會出錢出人去做這個事情（自己創業的同學應該更加在乎能為公司帶來什麼，什麼也帶不來證明商業模式有問題）。

此時需要考慮的幾點：

1. 産品最終目标是為公司帶來什麼；
2. 産品需要多久、多少資源可以達到目标；
3. 産品上線現有公司業務影響有多大。

隻有考慮好上述問題之後，才能去跟老闆做彙報，說我要做成什麼樣子，因為老闆最在乎的是這些，彙報時要保證上述問題的結果是下面的狀态：

1. 産品最終為公司帶來的收益一定是較為巨大的，如果隻是帶來小股收益，從零到一去開發一個産品投入太大了；
2. 産品近期能帶來的收益一定要大于損失，并不是說上線就要做到帶來的收益一定大于損失，但是一定要在一定可接受的時間内（要足夠短的時間）做到收益大于損失（此處的收益與損失，不單止金錢，還有品牌等等潛在價值）；
3. 産品發展方向一定是順應大市場環境，順應公司戰略的。

框架維度

确定了産品的用戶與商業模式之後，此時已經等于搞定了用戶跟老闆，那麼你還需要搞定現有其他部門同學（創業團隊忽略）。

産品服務部門需求

• 産品上線需要工作
• 是否可以快速獲取人員

新的産品上線肯定會需要産品運營任務與相關聯的任務，此時要考慮你可能會新增的工作任務是什麼，這些工作任務需要是新招人組建團隊成本跟效果比較好，還是說現有其他部門代勞服務比較好（當然此處需要根據公司實際不同而不同，也根據你的産品是新業務，還是補充業務有關）。

在産品進入評審階段前就要确定人選，已保證産品運營人員可以參加業務評審，有效了解産品詳情，提前制作運營策略。

對其他部門的影響

• 産品需要現有那些部門配合
• 産品對現有部門做了那些改變
• 能否推動現有部門改變

除了新增的工作之外，産品上線一般會對現有業務有改變，或者有新增，那麼就會直接影響到相關部門，就需要相關部門的配合，此時需要知道是對哪些部門具有影響，影響是什麼，需要哪些部門做改變或者增加人力進行配合，如何配合。切記不能對現有部門的工作狀态做推翻式改變（除非你是老闆或者老闆支持你這樣做，但是也要考慮轉變成本）。

确定需要那些部門，需要配合什麼之後就需要說服老闆、需要配合的部門老大支持你（最少不能反對你）。這是一個持久的撕逼大戰，沒有人願意離開熟悉的舒适區，此時不能空手套白狼，你要有足夠的準備說服他們。。

1. 梳理好需要每個部門配合的工作是什麼；
2. 準備好每個部門配合的工作能帶來什麼，不配合将會怎麼樣；
3. 準備可能攻堅失敗的部門的plan B；
4. 首先要說服你的老闆。

原型設計

終于到了産品經理最專業的部分原型設計，大家的基本能力，所以這部分不做具體贅述，隻說我認為重要的2點：

重精不重多

• 做重要事情
• 重要的事情做精

産品1.0的上線後的效果是用戶對産品的第一認知，此時用戶對你的産品提供的服務是有一定心裡預期的，不會有過高的期望，但是一定會對你的産品體驗有一定的期望。用戶此時一般會為你産品搭上一個标簽或者評分，第一認知體驗一定程度上決定了用戶會不會繼續實用你的app。所以1.0的用戶體驗一定要好，隻要滿足用戶基本，最主要的需求就好，一定要把用戶體驗與服務做好。

注重細節點

• 對産品特殊邏輯關注
• 對UI不能妥協
• 注重評審

對産品的特殊邏輯一定要注意，一定要保證所有環節的用戶體驗問題，第一次從零到一打造産品的時候很容易忽略一些細節點，因為當你從零到一打造産品時思考的都是比較寬泛的東西，涉及的點特别多，每個功能模塊都會深入不同的點，人無完人，都會出現問題的，所以一定要考慮全面，保證在用戶遇到問題時不至于無法解決。例如無網絡、各種失敗的情況都要考慮。

對UI一定要有自己的要求，第一版本的UI基本就決定後面産品的整體形态（很好有産品會推翻UI重新改版，這個對用戶傷害太大），所以1.0版本的時候一定要對産品的UI有足夠的要求，評審的時候一定要發現，已經要記錄。

1.0版本一定要注意評審，老闆評審、業務評審、UI評審、技術評審，每一個評審都要全部通過，而且保證全部主要人員都要參加，要記錄所有的問題點，并且改進後郵件同步，需要相關方回郵件确認，評審還要準備充分所有業務場景、産品背景、後續計劃等等。

開發上線

技術開發其實相對涉及的就比較少。

重質量輕排期：

• 随時恭候RD召喚
• 高質量測試

因為是1.0的産品，人無完人，不可能沒有疏漏，RD同學在開發的時候會發現很多沒有規定的細節點，此時你最好就是随時在RD身邊，因為這樣他就直接提出來，然後你直接根據情況确認，獲得最好結果。如果你不在身邊，RD同學可能會直接根據自己的經驗直接做掉了，但是這可能存在與你計劃的不同，導緻産品畸形。還有就是一些現實RD‘不能實現’的功能需要你确認要不要真的這麼實現等等。

測試的時候一定要全程參加，要比測試要求還要嚴格，産品好壞你也是需要負責的，産品測試用例一定要跑全，不能有疏漏，你的疏漏就是用戶的差體驗。即使延期，不能按時上線，也要上線用戶體驗良好的産品，而不是上線一個‘半成品’。

最後建議所有步驟提前确認，提前時間，一定要有郵件。

本文僅為Lycon通過以往工作經驗總結，不代表任何理論以及公司，如果其中存有分歧，歡迎随時溝通。

作者：Lycon（微信号公衆号-追夢酒館），Qtools産品經理/産品負責人。

本文由 @Lycon 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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