我們應該做的隻是服從和執行，而且應該自覺自願地把每一件老闆交代的事、自己應該做的事做到、做好。而不是做問題的傳遞者， 很多時候，老闆并不是不知道他交給我們的任務是一個費時費力，而且很可能是一件吃力不讨好的事，但老闆可能不會把這樣的事情留給自己，而是希望我們付出智慧和努力來為他分憂解難。

1、沒有任何借口體現的是一種負責、敬業的工作精神，一種服從、誠實的工作态度。無論做什麼工作，需要的是不去找任何借口而去執行的人；要牢記自己的責任，無論在什麼樣的工作崗位上都要對自己的工作負責。

2、找借口的結果隻會讓我們：效率損失、責任心減弱、喪失學習和成功的機會、養成不良的習慣等。

人的生活中隻有兩種行為：要麼努力的學習，要麼不停的辯解。

1、企業管理中有一句話包含這個常理——對事不對人。這句話說了一千，道了一萬，我們的好多管理者就是做不到，為什麼？——傳統理念使然。 從這個角度來看，這兩句古話是非常适用與積極的——在管理中就是不能感情用事。細想一下，任何事物都不是孤立、單面存在的，有“仁慈”就有“不仁慈”；有“義氣”就有“不義氣”，隻不過施用的對象有所區别罷了。感情用事就會厚此薄彼。

2、管理中的“仁慈”是怎麼産生的？是心腸太軟嗎？未盡然。有很多管理者不願批評和處罰違紀違章的下屬，不能果斷地拒絕不合理的要求，常常是出于一種自己不願被拒絕和不願被批評處罰的心理，因此總是不能沖破這道“ 坎兒”。因此，做任何事情都要堅持原則，做為管理者要“行霹靂手段，懷菩薩心腸”。對待自已的下屬“嚴格才是最偉大的愛”。

華為的價值标準是“隻以成敗論英雄”。在華為，隻要你有實力，有業績，你就能獲得回報，你的業績越來越出色，回報就越豐厚。華為公司幹部能上能下是出了名的，在華為，同時進公司的員工，有的成總監了，有的還是普通員工，有的年薪上百萬了，有的還隻有十來萬。能成為華為員工的，都不是省油的燈，為什麼收入和職位差别會這麼大呢？原因隻有一個：業績不一樣，貢獻有大小！

企業要生存和發展下去，個人要獲得重用和良好回報，就必須在做任何事情時都講究效率和效益，就必須要功勞，不要苦勞，就必須要高效，不要疲勞。

管理者的核心是：“管理目标”。管理者對制度執行的身體力行程度在某種程度上反映了企業具有什麼樣的企業文化。一個好的企業應該具有制度執行力較強的企業文化。隻有具有這樣的企業文化，企業才能萬衆一心，朝着企業的目标前進。

優秀企業的管理者都能夠以身作則，身體力行地帶頭建立這樣的文化。可以想象一個領導不能帶頭遵守公司制度的企業，員工是否能夠遵守制度？要想提高企業的制度執行力，領導者應以身作則，在企業中塑造一個強有力的執行力文化氛圍。

1、執行力不到位的原因：

（1）、随意性太強

（2）、不注意細節

看了海爾公司的影片，海爾公司的成功首先是管理和執行力的成功。企業與企業之間的差别不是制度的差别，而是管理精細和執行力的差别。

（3）、過多借口，找理由原諒自己的過失。

（4）、目标不明确、溝通不良。

2、導緻執行力不強的原因：

（1）公司管理人員霸氣不足，沒有原則，沒有去重視，合理的事情就要堅持下去；

（2）工作的質量、方針、策略不夠明确，策略比努力工作更重要，還要有明确的目标；

（3）工作目标設定的過高；

（4）工作計劃不夠周祥；

（5）中層管理人員和基層管理人員無心投入工作，不敢要求，隻一心扮演好人角色；

（6）管理人員與員工之間、部門與部門之間不重視溝通；

（7）隻重視工作過程的氛圍，不重視工作結果的檢查；

（8）欠缺執行力文化的培訓，不強調功勞、紀律、結果，都在強調苦勞；

（9）公司管理制度不夠完善。

公司的持續發展必須要有完善的管理制度和高效的執行力，落實執行力的三大必要步驟：成功30%靠策略、40%靠執行力、30%靠機運的複合體。

1、用對的人才：能做事、肯做事、又可靠的人叫做人才。

2、采取對的策略；

3、完成對的管理：經營靠策略、策略靠管理、管理靠制度、制度靠表單、表單靠流程、流程靠電腦化、電腦化靠數據化。

執行沒有任何借口，提高執行力，就是要樹立一種嚴謹些、再嚴謹些、細緻些、再細緻些的工作作風。不折扣的執行公司各項策略和管理制度，把大事做好，把小事做細，把細節做精，隻有這樣，執行力才能高效。

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