卡特彼勒公司（Caterpillar，CAT），成立于1925年，卡特彼勒公司總部位于美國伊利諾州。是世界上最大的工程機械和礦山設備生産廠家、燃氣發動機和工業用燃氣輪機生産廠家之一，也是世界上最大的柴油機廠家之一。 2017年6月7日，2017年《财富》美國500強排行榜發布，卡特彼勒公司排名第74位。 2018年7月19日，《财富》世界500強排行榜發布，卡特彼勒位列238位。2018年12月，世界品牌實驗室發布《2018世界品牌500強》榜單，排名第365。 2019年7月，發布2019《财富》世界500強：位列190位。 2019年10月，Interbrand發布的全球品牌百強榜排名76

美國機構ICA研究過選取了美國曆史上表現優異的大盤股，模拟1967-2017年的回報率，得到大盤股組合的實際年化回報率為9.7%，而卡特彼勒50年的資本回報率接近11%（不計分紅），是美國曆史上最優秀的股票之一，也是當之無愧的價值股。

百年卡特彼勒仍未出現盈利天花闆，盈利中樞始終處于上升的大周期中。1981-2018年期間，盡管每年卡特彼勒收入利潤波動起伏，但拉長時間跨度，可以明顯看出盈利中樞始終處于上升的大周期中：2008年淨利潤35.5億美元創新高後，2012年57.3億再創新高，2018年68.2億美元再次刷新淨利潤紀錄。卡特業績持續的增長主要得益于新興市場的擴張、公司精益化管理以及更新帶來的穩定需求。

收入結構構成

2016年工程機械領域中，卡特彼勒銷售額超過200億美元，市場占有率16.5%，而小松銷售額140億美元，市場占有率10.9%，分列第一、第二名。第三名日立建機的銷售額僅為60億美元，市占率僅為5.1%，兩大龍頭遠遠将其他競争對手甩開。

工程機械、礦用設備及發動機三足鼎立。卡特彼勒前身是霍爾特和貝斯特，于1925年合并成立，是世界上最大的集工程機械、礦用設備的生産商，也是全球柴油機、天然氣發動機、工業用燃氣輪機以及柴電混合發動機組的主要供應商。目前公司産品呈三足鼎立态勢：工程機械、礦用設備以及發動機業務分别占公司銷售收入的41%、15%和37%。

雖然卡特彼勒是一家周期性企業，公司業績有時會出現激增或暴跌，但是長期來看公司通過多元化減少周期波動。卡特彼勒之所以偉大，不在于行業景氣時，而在于其多次穿越行業低谷，逆勢成長。但這終究不是長久之計，前文已經提到：推動卡特彼勒收入和利潤來源的多元化以對沖周期性風險，是卡特彼勒發展過程中永恒的旋律。多元化主要通過兩種方式：

• （1）産品多元化：卡特彼勒收入和利潤主要來自于工程機械市場，但工程機械所占比例越來越低。2006年美國投資研究機構Trefits調查并拆解卡特彼勒業務，發現超過60%的利潤來自于工程機械的銷售和相關業務（卡特彼勒提供的數據要低得多），而2012年Trefits再次調查和拆解卡特彼勒業務，發現工程機械的盈利僅占稅前利潤的20.9%，而在此時期，卡特彼勒礦用設備領域比其在工程機械領域更具統治力，市占率比後者高約15%；
• （2）市場多元化（國際化布局）：如果不适時在境外開展銷售業務，就很難達到所需的經濟規模。卡特彼勒抵禦本國周期性波動的影響能力就不強，國際化是必然趨勢。除了抵禦本國周期波動影響，全球化布局也可以有效降低生産成本，維持産品價格競争力。産品是工程機械企業生存能力和發展潛力的決定性因素。

根據卡特彼勒主要産品不同進行劃分，經曆三個發展階段：農業機械階段—工程機械和發動機并舉階段—工程機械、發動機和礦用設備三足鼎立階段。每一階段以及階段内細分産品的演變都在戰略規則之中，理解卡特彼勒産品發展邏輯需要掌握三大方面：

• （1）行業“明星産品”導向：工程機械是由下遊需求景氣決定的行業，下遊對不同産品的需求引導各個時代不同的“明星産品”。一般來說，由于施工條件和要求的不同，道路、港口、鐵路網等使用推土機較多，而房屋建設、城市環保建設等使用挖掘機較多，這也就決定工程機械“明星産品”從戰後重建的推土機演變成和平年代的挖掘機和裝載機，現在挖掘機已成為工程機械絕對王者。這個趨勢和中國2000年後的工程機械需求演變也是一緻的，先是修水利修公路拉動裝載機需求，然後是城鎮化拉動挖掘機和混凝土機械的需求。
• （2）技術決定産品：卡特彼勒推出何種産品最終是由其獲得的核心技術決定，手段包括自主研發、并購、合作及授權等。一方面，卡特彼勒産品演變依托于通過産品本身研發的技術進步，另一方面卡特彼勒的産品線相輔相成，互相促進。大部分産品都與核心産品的推出和演變息息相關，如1931年借助公司先進的柴油機技術推出全新的60型柴油拖拉機，1980年，憑借先進的發動機技術，将發動機安裝在裝載機後端改善駕駛員的視野，推出943和953型裝載機。
• （3）并購反映着卡特彼勒公司戰略，也體現産品演變邏輯。自卡特彼勒1931年首次成功收購拉塞爾平地機公司起，不斷通過并購擴張産品線，同時也通過跨國并購全球化布局。卡特彼勒發展也是并購史，不斷并購以獲得先進技術以及擴大産能。當然也并不是每次并購都是成功的，如2011年卡特彼勒收購斥資8.86億美元收購我國生産煤礦綜采支護設備的年代煤礦機電設備制造有限公司，但僅僅完成交易七個月後，因涉及其會計不當行為，卡特彼勒就宣布對其資産予以5.8億美元減記，是卡特彼勒并購史上少見的滑鐵盧。

曆經百年發展，卡特彼勒形成三大業務闆塊，工程機械和礦用設備領域都擁有最完整的産品線。工程機械闆塊既包括裝載機、挖掘機等主要工程機械，也包括林業機械等衍生領域産品，礦用設備領域包括吊鬥鏟挖掘機、電鏟、高邊坡采礦機等全系列采礦設備，根據Trefis對行業整體測算，卡特彼勒利潤占全球行業比率高達15.6%，而礦用設備利潤占全球行業比例超過30%，發動機業務占全球行業比例近8%，可以說卡特彼勒在三大闆塊都擁有絕對的統治力。

卡特彼勒，作為全球第一的工程機械制造商，卡特彼勒最重要的競争優勢在于其代理商網絡。卡特彼勒根基堅實的代理商為其業務拓展和長期穩定增長奠定了基礎。除了美國軍用和某些特定産品以外，卡特彼勒很少直接向最終用戶出售産品，而是由公司的代理商将所有産品銷售給客戶。由于代理商與卡特彼勒之間并不存在銷售競争關系，代理商因此成為了公司的戰略及策略合作夥伴。在經濟不景氣的時候，即使代理商無法售出很多新設備，其租賃、售後服務和零配件銷售業務也能保證代理商和卡特維持正常運轉。而在困難時期，卡特彼勒甚至願意降低利潤來維持其代理商的生存和盈利能力。

卡特彼勒全球代理商數據（個）

2018年，卡特彼勒168家代理商中超過72%位于美國境外，與1980年僅有62%的海外代理相比，這一數字發生了顯著變化，也反映了當前銷售收入的地區分布情況。卡特彼勒嚴格地篩選自己的代理商，一旦确定絕不輕易更換，這也使得代理商總數量并沒有顯著增加，但是每一家都是擁有強大綜合實力的優質代理商。代理商的總資本淨值從1990年的約40億美元，飙升到了2015年的234億美元，複合年增長率達到7.3%。截至2018年底，卡特彼勒的代理商遍布182個國家，且與公司之間的代理關系平均保持在40年以上。這種強大的代理商網絡和代理商高度的忠誠度形成了卡特彼勒強大的競争優勢。

卡特彼勒搭建全球化采購平台對企業長期的良好發展起到關鍵作用。2004年，卡特比勒在吉姆·歐文斯的領導下，建立了全球采購團隊，減少擠壓庫存，最終削減了超過10%的生産成本。

卡特彼勒海外擴張主要有三種手段：設立子公司、海外收購或者建立合營公司。卡特彼勒的策略是優先選擇設立子公司，但對某些國家如日本，曾對外資進入本國市場設限，因此卡特彼勒會在這些國家采用先合營，随後再收購的方式。總之，卡特彼勒海外擴張的一個重要特點是：卡特彼勒要始終掌握海外子公司或者合營公司的管理和産品控制權，與小松“隻掌握産品控制權而管理權外放給本地”海外擴張策略有所不同。

卡特彼勒之所以如此成功，原因很多，既包括宏觀背景也包括自身因素，其中最重要的原因包括：

• （1）面向成長性的市場不斷推出滿足客戶需求的産品，并且能持續改進産品并降低成本。由于戰後經濟重建，卡特彼勒主要工程機械産品從拖拉機進步到推土機，随後房地産需求旺盛，主要工程機械産品又演變成建造房屋時需求較高的挖掘機以及裝載機。縱觀卡特彼勒百年史，卡特彼勒始終跟随世界需求不斷變化自己的産品，也因此延續至今。
• （2）進行全球化布局，但在各地的生産實現本地化，并且采用積極措施抵禦外彙風險。前面分析了，在三次主要的危機中，卡特抓住了蘇聯、南美和中國市場的機遇。
• （3）具有卓越的供應鍊和庫存管理，實現分散制造防止供應鍊斷裂。美國公司在分散制造方面一直領先，卡特彼勒不僅在美國分散制造，甚至全球各地都有完整的供應鍊，因此在行業景氣時也很少出現供應鍊斷裂的情況。在庫存管理方面，1986年卡特彼勒即斥資18億美元開啟“未來之廠”的工廠現代改造計劃，到1992年“未來之廠”已經成型并帶來超過20%的投資回報率，而“未來之廠”重要成就之一就是實現零庫存管理系統。
• （4）并購過程要在核心領域開展，避免在小型、非核心領域收購。在核心領域展開收購是卡特彼勒的公司戰略方針，除了在發動機領域極少數失敗的并購外，卡特彼勒在工程機械領域的并購往往起到了獲得技術、完善産業鍊或者擴大市占率的作用。
• （5）在整個業務周期中，不斷加大研發投入。卡特彼勒的研發投入屬于行業領先地位，而且穿越整個業務周期，始終處于高位。
• （6）具有完整的全球經銷商體系。卡特彼勒擁有世界範圍内完善的經銷商體系，這些經銷商為卡特彼勒成為世界龍頭做出了不可或缺的貢獻。

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