“文化自覺”最早是社會學家費孝先生1997年在北大社會學人類學研究所開辦的第二屆社會文化人類學高級研讨班上首次提出的觀點，目的是為了應對全球一體化的勢必發展，而提出了解決人與人關系的方法。這種“文化自覺”是對文化地位作用的深刻認識、對文化發展規律的正确把握、對發展文化曆史責任的主動擔當，核心思想是對自己的文化有自知之明，同時正确對待别人的文化。“文化自覺”對企業來說意義重大，隻有圍繞本單位企業文化“是什麼”“怎麼樣”“為什麼”“怎麼辦”作出理性的回答，才能以“文化自覺”增強文化自信，以文化自信實現文化自強，進而以文化軟實力提升企業核心競争力。

一、“文化自覺”重在增強對企業文化軟實力的認識

“軟實力”一詞并不是我們的發明，而是由美國哈佛大學教授約瑟夫·奈提出的，“是通過吸引和說服他人采用你的目标而獲得你想要的東西的能力”。十七大報告首次使用“軟實力”這一概念，并在前面加上“文化”二字，凸顯了文化是軟實力中的核心要素，體現了對文化建設的高度自覺。

文化軟實力是企業第一競争力。企業能否可持續發展，取決于企業有無核心競争力。核心競争力是一種别人所不具備的獨特優勢和能力，是貫穿于組織中的DNA。核心競争力包括硬件和軟件兩個部分。硬件包括産品、技術、知識、外部資源獲取等能力，軟件包括核心價值觀、使命、願景等。經營企業就是經營企業的價值觀、使命、願景。

如果把戰略、人本、文化看成企業管理的金字塔，那麼，企業戰略的高端是願景、文化的高端是價值觀、人本的高端是使命，惟有将願景、價值觀、使命結合起來，才能構成企業的核心競争力。如同電腦一樣，文化這一軟件是支撐并整合硬件使其發揮優勢的核心能力。

從表面上看，産品競争是由看得見的硬實力——技術競争力決定的，而技術競争力是由制度競争力決定的，制度無非是物化了的理念的存在形式。可以說理念才是第一競争力，誰擁有正确的、不斷創新的理念，誰就具有最強的競争力。而創新的理念來自于創新的、擁有活力的企業文化。文化軟實力是一種生生不息的無形實力。

從企業資源看，主要分為實物資源、人力資源和無形資源。無形資源包括企業文化、商譽、品牌、顧客的忠誠度等。前二者是有形資源容易重視，而後者是無形資源，易被忽視。但随着經濟的發展，無形資源優勢日益顯示出其強大的力量。

海爾集團總裁張瑞敏說，海爾取得成就的原因，主要不在于有形的東西，而在于無形的東西。他所說的無形的東西就是海爾的“企業文化”。任何東西包括物質刺激在内，其激勵作用都是邊際效率遞減的。

正如華為基本法的引言，“物資資源總有枯竭的時候，惟有文化生生不息。”文化軟實力中的“軟”是指文化的特性，雖然看不見、摸不着，難以用數量來表達，但可以轉化為一種精神力量的實力，是長期起作用的因素。世界500強企業表明，競争對手可以很快擁有實物和人力資源，但長期形成的無形資源優勢，卻是難以模仿和超越的。

文化軟實力是支撐企業科學發展、和諧發展和安全發展的硬支撐。文化軟實力不僅是企業經營發展的一部分，也是推動企業科學發展、和諧發展和安全發展的硬支撐。

一個時期以來，我們沒有從戰略高度去認識文化軟實力的地位和作用，僅僅把它當成一種标簽、工具和手段，緻使功利化、形式化、泛化的企業文化現象大行其道，嚴重阻礙了企業現代化步伐。倘若沒有企業文化的繁榮發展，沒有人的素質的現代化，就談不上思維方式的現代化，也就不可能實現真正意義上的現代化。

特别是随着國家高質量發展戰略目标的快速推進，文化軟實力越來越成為國家戰略的重要組成部分，越來越成為行業增強凝聚力、創造力的重要源泉，越來越成為提高企業綜合競争力的重要因素。也許在企業發展初期，可以側重于硬實力的提升，但當企業發展到一定規模時，軟實力的提升就應放到應有的高度，否則，硬實力就會受到觀念、意識的限制，成為制約企業高質量發展的“短闆”。

正如原GE集團總經理CEO傑克·維爾奇說：“如果你想讓列車再快10公裡，隻需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鋼軌了。資産重組可以提高一時的公司生産力，隻有文化上的改變，才能維護高生産力的發展。”

二、以“文化自覺”提升企業文化軟實力需要硬功夫

自覺把文化軟實力建設落到實處，要把握文化傳播規律，傳承優秀文化基因，汲取時代文化精華，以提升企業核心競争力為目标，以踐行社會主義核心價值觀為主線，以安全文化、經營文化、服務文化建設為重點，努力在運作文化軟資源上下硬功夫，着眼創造性轉化、創新性發展，實現無形文化的有形化管理，在長期文化滲透中展現其功能和魅力。

第一，把文化裝進腦袋。文化如人，重在其神。要用黨的創新理論和社會主義核心價值觀武裝黨員幹部頭腦、教育廣大職工，凝聚企業發展的精氣神。首先要着眼于武裝頭腦。社會主義核心價值觀是文化軟實力的核心内容，是企業文化建設的指針和靈魂，決定企業文化建設的方向。要把用社會主義核心價值觀武裝黨員幹部頭腦、教育職工作為根本任務和主線貫穿于企業經營管理全過程，成為企業文化建設的主旋律。要着眼構建職工與企業命運共同體，提煉具有企業特色的核心價值觀，選樹與之相适應的先進典型，通過通俗化、生動化、大衆化的培訓和傳播，使其成為幹部職工共同的理想信念、價值追求和行為規範。其次，要着力于提升文化素養。幹部職工作為文化建設的實踐主體，必須提高文化素養，才能形成文化自覺。重點是提高領導幹部對企業文化的駕馭能力和領導能力，切實擔負起設計者、組織者、示範者的角色，争當促進企業文化建設的排頭兵。

第二，把文化滲進制度。其實，真正強大的企業，往往有一套先進的顯規則，并成為大家普遍遵照的行為模式。企業之間的最大差距，不在于顯規則，而在于對顯規則的真正認同和執行。當前，影響企業文化建設的障礙是潛規則消解和侵蝕主流文化，使顯規則處于邊緣化。文化建設就其本質來說就是顯規則代替潛規則的過程。一家著名公司正是從領導者帶頭落實“遲到了，罰站一分鐘”制度，才使誠信、守時的觀念深入人心。要使企業文化顯規則為企業所真正認同，必須從上而下強化制度機制建設，使文化轉化為可操作性的顯規則滲透于制度之中，成為企業人自覺遵守的顯規則，企業才能在規範中可持續發展。

第三，把文化注入品牌。随着市場競争的加劇，産品質量上的差距越來越小，品牌形象越來越成為影響消費者購買行為的重要因素，越來越成為企業競争力的重要标志。一旦産品中注入文化内涵，其内在價值和形象就會在人們的感知中不斷提升。蘋果公司的成功就是科技與人文的融合。正是喬布斯把蘋果産品賦予了專注設計、關注細節的文化内涵，使其與其他産品區别開來。可以說，品牌是企業文化傳播的最重要載體，企業文化最終要體現到品牌内涵上。要着眼實施品牌戰略，提升産品的文化内涵，着力把企業價值觀凝結在品牌上，持久提升強勢品牌的知名度、美譽度和綜合競争力。

第四，把文化變成行為。真正的文化并不是表面有倡導，而是企業員工真實的行為，因為行為習慣背後體現的是員工對企業文化的認同。行為是從上而下影響的，許多行為規範流于形式，原因多是在高層、中層和基層幹部的言行。當然，企業員工行為的改變是循序漸進式的，潤物細無聲式的，指望通過搞幾個“運動式”的文化“組合拳”，來影響或改變員工的行為都是不現實的。因此，良好的行為規範必須從“一把手”做起，從提高中層幹部的執行力入手，從管理和作業标準化着力，真正讓企業文化變成員工的行為指南和習慣。

第五，把文化融入載體。要把企業文化融入到企業歌曲、口号、标志、禮儀、典禮、典型、活動等有形載體之中，讓特色文化看得見、感受得到、吸引力強、輻射面廣。參觀過海爾集團的人都會感慨：走進海爾，腳步所至，目力所及，處處都有文化的氛圍。比如，海爾的方圓标志意味着“思方行圓”，即在工作中要将原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目标和效果。因此，要重視企業文化理念的有形融入，努力在豐富内涵、拓展功能、服務企業、塑造形象上下功夫。（王兆善）

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