文丨新眸，作者丨三七，編輯丨栖木

今年3月1日，海底撈發布公告，截至2020年12月31日，據最新評估顯示，海底撈2020年的淨利潤相較于2019年度的淨利潤23.37億人民币下降了約90％。

在海底撈淨利潤嚴重下滑的背後，既有着疫情的影響，也是外界對海底撈自身各種服務調整的質疑。對于線下餐飲界來說，2020是極為困難的一年。在消費者外出就餐率下降的情況下，線下餐飲店的營收流水打了折扣，對于海底撈來說，亦是如此。

2020年的海底撈，經曆了漲價被消費者抵制後的價格回調，包間安裝攝像頭的不滿，以及彙率變動帶來的上億損失。

然而，即便海底撈在2020年經曆了慘痛的損失，時至今日，依舊沒有一家火鍋店能夠撼動海底撈的地位。曾經紅遍大江南北的小肥羊如今也銷聲匿迹，曾經的“全國連鎖火鍋第一股”呷哺呷哺，如今市值尚不及海底撈的二十分之一，并且，近四年來，呷哺呷哺的淨利潤率逐漸走低，2020年的淨利潤率甚至是負值。

業内人士認為，作為火鍋股中幸存的一支，海底撈的成就在于他精細化的服務和高度的品牌化。在海底撈築就的品牌王國背後，有着健全産業生态鍊的支撐，海底撈的服務範圍，基本上包含了消費者餐前、餐中以及餐後全部的需求。

正因如此，海底撈無形之中動到了許多非餐飲界的奶酪。

從美甲到食材供應，從生日服務到電商，海底撈成為了不折不扣的跨界者。但是，跨界的海底撈，究竟還有多大的赢利、增長空間，高成本之下的微利潤，能讓海底撈在火鍋賽道上跑多遠?

對此，本文新眸将從以下三個方面展開分析：

1、跨界的海底撈，主要在做哪些事？

2、在跨界的路上，海底撈借了誰的力？

3、什麼是海底撈服務的終極奧義？

01、海底撈，究竟動了誰的奶酪

根據烯牛數據，今年2月，美甲領域O2O服務平台秀美甲在發生了一起融資信息，雖然融資金額未被披露，是這起融資事件卻讓美甲領域的熱度上了一個小台階。

縱觀整個美甲賽道，融資輪次普遍前傾，融資金額數額較低。

就當下而言，美甲行業更多的還是以街頭小店為主，難以實現連鎖形式。在行業準入門檻低、賽道擁擠以及資本不樂觀的情況下，作為餐飲行業的巨頭，海底撈似乎分走了一部分美甲店的生意。

在社交平台小紅書上，關于海底撈美甲的筆記統共有4萬多篇，在微博搜索中，關于海底撈美甲的帖子更是數不勝數。據統計，在前往海底撈門店就餐的消費者中，甚至有一部分固定的女性消費者是為了做餐前美甲才選擇來海底撈就餐。根據小紅書和微博等社交平台中消費者對于海底撈美甲的反饋，海底撈美甲的評價甚至高于多半的美甲店：

種類豐富，時長較短，不易掉色，憑借這三大優點，海底撈美甲擊敗了無數“同行”。

事實上，對于海底撈來說，美甲最主要的作用還是引流，目的在于減少消費者等待的過程中的煩躁，提高消費者進店率。而對于消費者來說，海底撈美甲是一項免費的，餐飲的附加服務。

和美甲店動辄幾十、上百的費用相比，海底撈美甲隻是火鍋店的一項增值業務。

海底撈的跨界之舉還不止于此。

2011年6月，從海底撈供應鍊管理系統中拆分而來的蜀海，正在變成一家為餐飲企業提供供應鍊托管服務的公司。

2016年7月13日，從海底撈拆分出來的火鍋底料、調味品業務頤海國際在香港上市，截止今日，頤海國際已經成為了國内第二大火鍋底料供應商，市場占有率達到了7.9％。

海底撈不僅僅在調味品上下了功夫，還将自家的底料、自熱小火鍋等搬進了淘寶的天貓旗艦店。并且，海底撈開始大力布局微商城，截至2020年3月5日，海底撈公衆号的會員人數達到了5473萬人次。

依托于龐大的品牌影響力，數量衆多的門店以及大規模的顧客人數，海底撈踩上了社區入口、食材供應鍊、電商供應這三大風口。海底撈的跨界之舉，已經不單單是單純的跨界，海底撈真正想做的，是一個圍繞餐飲展開的矩陣型商業帝國。

從縱向來看，海底撈積極進行B2C端的擴張，不斷增加擴大國内和國外市場的開店速度。

根據公開數據顯示，截至2020年3月17日，海底撈已經擁有了696家門店。同時，海底撈也在也在嘗試孵化子品牌，由海底撈孵化的品牌數量已經超過了10個，這些餐飲品牌主打着好吃不貴的定位，縮小店面，以當地特色小吃作為主要産品，精簡品類。

2019 年3月，海底撈斥資 2.04 億元收購了冒菜品牌U 鼎，以及天津許小樹（麻辣燙）、上海淵古（下設雲南菜品牌）、北京甲乙餅（簡餐餡餅）等可以橫向擴充的菜品單元品牌。

從橫向上看，海底撈也在往B端擴張，這一點從蜀海的成立中我們不難得知，可以說，海底撈的未來，是要從一家為消費者提供火鍋服務的公司變成一家既為消費者提供服務，又為餐飲同行提供服務企業。

02、一條不得不走的路

從某種程度上來說，海底撈的品牌化，實則是互聯網催化之下的産物。

在移動網絡不發達的年代，消費者到店消費的動因大多是親朋好友間的口口相傳。自移動互聯網成為人們生活中的日常後，移動網絡加快了信息流轉的速度，也加快了海底撈的傳播速度。回顧海底撈發展時間線，海底撈成立于1994年，但是真正快速發展卻是在2012年之後，這一時期正好契合了我國移動互聯網的發展時期。

《騰訊傳》一書中曾提到，正是從2012年開始，智能手機異軍突起，互聯網的用戶中心從電腦端走向了移動端。

在互聯網的快速傳播之下，海底撈以不同于專注于食材的火鍋店的特性得以迅速傳播，消費者開始注意到海底撈的優質服務。社交平台上的流量熱度催化了海底撈的品牌力，增加了海底撈的品牌知名度。而品牌影響力和品牌知名度則成為了後來海底撈多元業務形态的基礎。

畢竟，無論是自熱火鍋、火鍋底料、亦或是海底撈文創，依托的都是海底撈這個大IP。

隻是，正因為海底撈的品牌感染力，對于傳統的火鍋調味料制造業來說，在海底撈調味料的沖擊之下，積累了多年的行業經驗，技術知識，渠道通路，在互聯網時代下似乎都不堪一擊。

但是，值得注意的是，目前海底撈96％的收入都是來自于餐廳經營業務，而外賣及調味品為主的其他業務僅僅占比4%。

這是否能夠說明，海底撈的跨界，其實并不成功，火鍋之外的市場，依舊是個小衆市場，尚待發掘。

03、海底撈跨界的前場和中場

對于海底撈來說，不管是美甲還是手部護理，這些跨界的本質都在于服務。

其最終目的還是在于向餐飲經營引流，但是，在美甲和手部護理這些消費者可以自由選擇的服務之外，海底撈的其他服務行為在某些時刻被解讀為過度服務。

十年之前，海底撈的服務員主動為顧客送菜和水果，以及過生日，從未在中端消費場所感受到這般熱情的消費者們對此表示受寵若驚。

十年之後，這些行為已經成為了制度之下的必然行為。據曾經在海底撈工作過的員工所說，在海底撈，平均一小時就要給客人過一次生日，對此已經習以為常的消費者們反而感到了負擔，海底撈開始成為部分消費者過生日時不得不避開的餐飲店。

事實上，海底撈推出的這些跨界服務，無論是美甲還是手部護理，都是對待不同群體的下的差異化戰略。包括海底撈為兒童提供小玩具，寶寶餐椅，加厚坐墊，甚至是主動幫助帶孩子等，都屬于差異化戰略。

這種差異化的競争戰略讓海底撈在與同行的競争之中遙遙領先，以良好的口碑提高了品牌價值。

也是由于海底撈的品牌增值性，海底撈門店的議價能力得以補強，正如曾經的萬達商場對于城市形象的積極作用一樣，海底撈對于商圈而言，具備着強大的引流作用。部分商圈為海底撈減免了租金，又一些門店甚至無需支付租金就可以使用，這給海底撈節省了一大部分經營開支。

然而可惜的是，海底撈的服務并非不可複制，不管是手部護理還是美甲，不管是遞熱毛巾還是提供小皮筋，都是多數中端餐飲店可以做到的。再加上，海底撈菜品，食材種類和口味并不具備特色和優勢。

這一點，從海底撈的翻台率的降低上就可以看出。

2019年開始，海底撈的翻台率就開始跌落。從2015到2019年，海底撈的翻台率依次為4.0、4.5、5.0、5.0和4.8.。到了2020年，直接降到了3.3。翻台率的降低對于憑借着高支出水平，高流水實現盈利的海底撈來說，是一個切切實實的壞消息。

最近幾年，海底撈也在急于求變，開始往智能化服務方向上轉型，目的在于通過智能配鍋機、傳菜機器人和電話機器人等智能化機器打造出一個智能餐廳。

海底撈想繼續的，是十年之前通過高服務水平走在行業前端的奇迹，從而迸發出新的火花。

不過很明顯的信号是，這一次，顯然消費者對此并不買賬。

海底撈傳菜機器的平均移動速度接近于人類正常行走的速度，而遇到障礙物的反應程度遠遠不如人類，很難滿足海底撈的顧客需求。其次，火鍋文化在國人的文化中從來就是一個有人氣的生動的文化，而不是冷冰冰的機器。海底撈在打造智能網紅餐廳之前，忽略了消費者對于文化氛圍的需求。

海底撈，需要的是一個新故事。

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