魏建軍經典語錄集，再度更新。

近期，長城汽車董事長魏建軍在2021中國汽車企業創新大會上講話傳出，許多“經典”語句在圈内迅速傳開，這是長城汽車30周年紀錄片《長城汽車能挺得過明年》後的又一次刷屏。

比如，“你們不願意叫我董事長，叫我軍哥也可以”；“分好錢、分好權、分好榮譽，就是分好責任”；“讓聽得到炮火的人去做決定”；“沒在前線打過仗的幹部不提拔”……不愧是軍哥，耿直、犀利、正中要害。

魏建軍還提到，“我現在的（主要）工作，是打造一個高質量的機制，吸引到更多的資源，比如人才資源。”其實，從長城汽車宣布向全球智能科技公司轉型的同時，内部組織架構的調整，也就正式開始了。

一、自我叠代激發戰鬥力

優秀的企業家總是以積極的心态适應變化、擁抱變化。

魏建軍透漏，長城汽車經曆過組織架構的3次大調整。創業初期是1.0版本，合夥人和老闆事無巨細，所有動作都面向市場，創新性、靈活性和應變能力非常之強，但它的缺陷也非常明顯，沒有後台的支持，對未來資源儲備和研究存在缺失。

随着企業業務增長，帶頭人精力有限，這時需要一群骨幹起到帶頭作用，于是2.0版本呼之欲出，形成以精英為主體的職能型組織，但2.0版本也帶來了部門利益、部門割據、部門協同等問題。

于是，長城汽車在30周年之際，開啟了3.0版本的組織架構探索。我理解，3.0版本有兩個核心概念：一個是“一車一品牌一公司”，即通過極其扁平化的模式進行管理，以項目和流程為導向，打破部門之間的藩籬，加強部門間的協同作戰能力；另一個是“讓聽得到炮火的人做決策”，即實現B2B向C2B模式的轉變，堅持用戶共創，直接觸達用戶。

所以，長城汽車3.0組織形态的運作模式，不是由高層決定的，而是由作戰群決定，如何面對用戶，面對競争，面對經營，面對品牌建設，真正将作戰單元的作用發揮出來。魏建軍舉例子，“他們提議将歐拉定義為全球更愛女人的汽車品牌，我覺得這是一個很大膽的創新，因為他們在前線作戰，他們最了解用戶，最了解市場。”這足以說明，組織架構的“松綁”，對品類創新活力的釋放至關重要。

為了将3.0組織架構調整的效果發揮到極緻，魏建軍在2020年和2021年，分别進行了兩期汽車圈内規模最大的股權激勵計劃，授予對象總人數為10669人，占據了企業員工總人數的16.89%。不但完善了公司及中、高級管理人員以及核心技術（業務）骨幹的激勵約束機制，更是将長城汽車打造為“利益共同體”，推動公司持續、穩定、快速發展。

二、品類創新成就長城汽車

談到長城汽車，大家首先會想到SUV。

正是“聚焦”戰略，讓哈弗成為家喻戶曉的暢銷神車，讓長城汽車成為了SUV的領導者，并由最初的幾十億規模快速成長到數千億規模。

随着産業環境、市場環境的變化，長城汽車在穩居SUV領導者之後，提出了“基于品類創新，以品類建品牌”的概念，并形成長城皮卡、哈弗、魏牌、歐拉、坦克、沙龍六大品牌，每一個品類的定位都清晰明确，且具有差異化競争優勢。

以定位“潮玩越野SUV”的坦克品牌為例，為什麼隻有長城汽車能夠打造出爆款産品坦克300和坦克500？不僅僅是長城汽車有硬派SUV的技術積澱，更是因為品類創新為長城汽車帶來了思想解放。

市面上絕大多數的硬派越野車半死不活，長城汽車再搞一台與哈弗H9定位偏重疊的硬派SUV就能火嗎？事實上，市面上的牧馬人、普拉多、蘭酷、帕傑羅存在着價格太貴，尺寸太大、舒适性太差等弊端，長城汽車要做一台讓大家玩得起，既舒适性又智能化的越野車。

這符合裡斯戰略定位中“站在領導者對立面”尋找新品類的理論，當下是城市SUV領導下的市場，而硬派越野SUV市場份額幾乎可以忽略不計，而這正是主打“差異化”競争的坦克品牌的優勢。

事實證明，坦克300走出的高端化探索，是正确的，平均單價超過35萬元的坦克500，在預售兩個小時之後，訂單量超過了20000台。如今，坦克300、坦克500仍然處于一車難求的狀态。

坦克品牌幫助長城汽車實現了品牌高價值、高利潤的突破。簡單算一筆賬，假如坦克300月銷10000台，坦克500月銷5000台，單這兩款産品就能為長城帶來大約500億的營收。

在品牌向上突破方面，長城汽車2021年平均單車售價是10.6萬元，同比增長了15.02%；2022年一季度，單價更是攀升至11.9萬元。作為對比，日産和大衆品牌2021年的平均單價大約是13萬和14.5萬。随着歐拉、坦克、魏牌産品放量，長城汽車的單車售價，有望上升到主流合資車水平。

品類創新和品牌高端化突破的背後，是長城汽車持續研發投入的支撐，2021年長城汽車研發投入超90億，同比增長76%。2021年，科研人員達到2.1萬人，本科以上1.6萬人，官方稱2023 年研發人員預計要達到 3 萬人。

品類創新的基因決定了長城汽車“會造車”。

三、一次逆風飛揚的豪賭

長城汽車就是死，也要死在國外。長城的國際視野，一定程度上源自魏建軍的全球夢。也正是全球化的格局和胸襟必然将長城汽車塑造成“最會造車”的車企。

魏建軍20歲那年，收到了父親送的二手拉達，這台車不但讓魏建軍赢得了“保定車神”的稱号，更是将“汽車”和“俄羅斯”情節深埋心中；30歲時，魏建軍遠赴美國和泰國考察市場，當他敏銳地察覺，皮卡在國外很受歡迎時，決定放手一搏。

通過研究論證，長城汽車決定把俄羅斯當做突破口，建立中國車企的首家海外組裝廠，并在2019年建成海外首個獨資具備沖壓、焊接、塗裝、總裝工藝的整車制造廠。時間來到2021年，長城汽車已出口到 170 多個國家和地區，海外銷售渠道建立了近 700 家，累計銷售超 90 萬輛。

作為最大的海外市場，2021年俄羅斯圖拉工廠産能利用率接近50%，新車銷量3.9萬輛，占海外的27%，貢獻近50億元營收，占據海外部分的31%。

既然海外市場的蛋糕這麼誘人，那為什麼多數品牌不願意出海呢？這其實是全球化擴張就是充滿着極大的不确定性。

2020年新冠的黑天鵝，肆虐全球，多數跨國車企選擇戰略收縮，關閉海外工廠，一走了之。一波未平一波又起，2022年2月份的地區沖突，再次為全球化蒙上了陰影，很多國際汽車巨頭，紛紛從俄羅斯市場撤離。

但是危中有機，魏建軍認為，“如果一個汽車品牌不能服務于全球，那實在是一種浪費”。所以它選擇逆向擴張，從通用、奔馳手中買來了泰國、巴西的整車制造基地。回頭看，如今的俄羅斯市場與當初新冠爆發之時，有幾分類似。

在中國品牌新能源車崛起的當下，魏牌、歐拉遠赴西歐和北歐，到汽車工業競争最激烈的前線去搶占市場份額。2021年秋天的慕尼黑車展，魏牌摩卡（Coffee 01）PHEV，再次走進德國國際車展，并揚言以車展為起點，全面發力歐洲市場。而魏牌的差異化打法非常明确，用長續航PHEV解決用戶的“裡程焦慮”，用歐洲本土産品難以匹敵的“智能化”和服務理念，去攪動當地SUV市場。

衆所周知，真正的跨國車企，都有着強悍的全球交付能力，以大衆汽車和豐田汽車為例，它們的海外份額大約為81%和89%。而長城汽車，目前的海外份額隻有大約11%。所以走出去，是一家全球車企注定繞不過的坎兒。

2025戰略，長城汽車以全球化視角，吹響了中國車企在新能源和智能化賽道上進擊的号角，與時俱進、擁抱變化的長城汽車勢必與跨國巨頭一較高下。

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