這篇文章的标題看起來有點大言不慚，搞得好像我已經是一個多麼優秀的管理者一樣，實際上完整的标題是“我認為做好設計管理的三個要點”，但是這樣看起來很啰嗦，我就把前三個字去掉了，特此說明一下。

既然我并沒有那麼厲害，為什麼還要寫這篇呢？原因就是我在本系列的第一篇說的，首先是為了我自己，我希望通過反思和總結來提煉過去的有效經驗，為自己的将來打好基礎。同時我把這些内容分享出來，除了能獲得朋友們的建議和指導，還能給一部分朋友提供參考價值，所以何樂而不為呢？

算起來我也有七八年的設計團隊管理經驗了，但有很多問題我直到最近兩年才想清楚，因為管理上的進步多數時候隻能靠自己領悟，别人能教你的比較有限。

管理者平時要做的事情不少，而且很容易被各式各樣的事情打斷，因此保持定力就很關鍵。要想在繁重的工作中能夠保持定力，那管理者一定要明确自己的定位，清楚自己的重點工作，并且知道如何衡量自己的成果。

接下來針對這三個要點我分享一下我的看法，寫得不好的地方請大家多給我提些建議。

設計管理者的角色定位

這是一個首要問題，如果沒想清楚的話一切都會出現問題。過去我曾經認為管理者的角色就是管理好别人，其實這是完全錯誤的，管理者首先應該管好自己，如果自己都沒管好，是不可能管理好團隊的。

道理很簡單，因為别人不是傻子。如果管理者在團隊内推廣一個自己都不去實踐的設計理念，人家會相信你嗎？去推廣一個自己都沒有成功過的設計流程，人家會真心實意的去執行嗎？就算通過威逼利誘強迫大家執行了，最終也隻是變成形式主義而已。

所以管理者首先應該是一個示範人。第一，要将設計理念運用到自己的工作中去，讓大家看到效果。第二，制定好了工作原則與設計流程，自己應該堅決遵守，不該搞特殊化。

其次管理者應該是個帶頭人。對于難度較大的設計項目要和項目成員一起想方案，一起努力做出好的成果。而不隻是簡單的把重任壓下去，美其名曰“放權”或“管理的藝術”，結果設計做好了吹牛說是自己指導有方，做砸了就說下面的人能力不足。

此外管理者還應該是個粘合劑。除了要做好公司目标與設計團隊目标的結合，也要做好業務團隊和設計團隊的目标結合，還要做好設計團隊與技術團隊的工作協同。（這一點目前我自己也沒做到位）

所以我認為設計管理者的定位應該是示範人、帶頭人、粘合劑。

設計管理者的重點工作

明确了角色定位，接下來就要把精力花在最重點的工作上。要帶好設計團隊，我認為至少要做好以下幾部分關鍵的工作。

①推行和落實設計理念

設計理念不是個人喜好，也不單純的隻是為了做出好看的作品。設計理念必須是與公司的實際業務相結合，為目标用戶服務的。所以團隊的設計理念必須是公司實際業務與設計經驗的完美結合體。

如果公司業務還處于不成熟的階段，那設計管理者就應該與團隊成員一起在工作中不斷思考和總結，逐步歸納出設計理念。

如果公司業務已經成熟，那就應該盡快将設計理念總結出來，并在團隊内推廣，在工作中驗證，如果發現理念無法很好地結合實際工作，就要及時調整。

②改進和優化工作方法

這裡說的工作方法，涵蓋範圍很廣：既包括個人設計流程，也包括項目設計流程；包括内部合作方法，也包括跨團隊合作方法；既包括設計工具的使用規範，也包括學習培訓的制度。還包括組織團隊一起深入了解公司業務，并将公司業務目标和設計團隊的目标完美結合。

總之，根據團隊的實際情況，找出現階段最需要改進和優化的方法，說服團隊成員一起努力實施下去，直到産生效果，然後繼續優化升級。

③選拔和招聘人才

一個好的設計團隊，不能隻有管理者自己一個示範人和帶頭人。所以必須要通過内部選拔和外部招聘的方式，發掘更多的示範人和帶頭人，這樣前面兩項工作才有機會做得更好。

除非萬不得已，内部選拔的優先級應該要比外部招聘高。有不少設計團隊遇到瓶頸時，總是第一時間寄希望于從外面招一個牛人進來然後一舉扭轉整個局面，對于團隊内原來兢兢業業工作多年的設計師卻不願意花時間去好好溝通和培養，這是比較天真和愚蠢的。

因為在公司工作多年的設計師具有極大的隐含優勢，對公司業務、用戶偏好風格、合作流程等都有不少經驗，而一個新招聘的設計師熟悉這些事情需要極大的隐性時間成本。

不過在公司業務增長擴張的前提下，招聘新的設計師是非常必要的。但是如果做好了老設計師的選拔和培養工作，他們就可以成為新招聘進來的設計師的示範人和帶頭人，新的設計師花在熟悉各種情況上的時間成本就能大幅降低。

④把控和提升審美水平

美不是設計的目的，但美是本分。無論是實物産品還是虛拟産品，用戶在默認情況下需要的是良好的全方位體驗，包括視覺、觸覺、聽覺。而美是視覺體驗部分的基本要求，也是設計師的本分之一。

因此把控設計作品的審美水平，和團隊一起提升作品的審美水平，就是設計管理者的本分。

認識不到這一點的人不适合當設計管理者，做不好這一點的人也不适合當設計管理者，選擇審美能力較低的人當設計管理者會害了整個團隊。

設計管理者的效果衡量

角色定位清楚了，關鍵的工作也開展實施了，接下來就要考慮如何衡量管理的成效了。無論是上級領導去衡量設計管理者，還是設計管理者進行自我衡量，我認為标準都應該是一緻的。

①通過團隊作品衡量

既要衡量設計作品上線後的用戶體驗，也要衡量作品的審美水平。

用戶體驗部分由于涉及範圍廣，衡量難度大，可以先采用負面清單的方式來實施。比如在産品上線後持續跟蹤用戶的操作及反饋，把因為設計做得不到位而産生的體驗問題都記錄下來，視問題的數量和嚴重程度評估成果。

衡量團隊作品的審美水平也非常重要。最合理的評判方式是通過向用戶做調查，其次是通過公司内部員工的評價，另外還要參考設計同行的評價。同時還要對比過去的作品，看看是否各方面都在進步。

②通過示範人和帶頭人衡量

設計管理者通過一段時間的努力，能夠培養出越多的示範人和帶頭人，證明管理越有成效。而示範人和帶頭人是否名副其實，優先通過他們負責的項目作品來證明，其次結合内部成員評價、外部團隊評價來補充證明。

③通過合作方的評價衡量

當設計管理者的重點工作有效落實下去後，經過一段時間的實施，一定能看出效果。這個時候可以向設計團隊的上下遊合作方去做調查，了解他們對設計團隊的評價，這樣能夠側面驗證團隊整體表現是否優秀。

以上就是我關于做好設計管理的要點分享。另外，這個系列的文章我初步計劃是寫六到七篇，到這篇已經完成了一大半。

下一篇我想寫如何招聘設計師，主要講的是如何看作品和如何面試這兩部分。對于一些規模還不大的企業來說，很多時候沒有條件或沒必要設置一個專職的設計管理者，那麼招聘設計師往往就要高管或老闆自己來，過去不少朋友對此表示很頭大，希望我的下一篇文章可以給你們提供一點幫助。

另外有些剛擔任設計管理者不久的朋友到時候也可以看看，說不定有些地方會值得你參考。

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