導讀：本文是北汽股份黨委委員、副總裁李德仁于2021年5月21日在《數實共生 預見未來》财務數字化峰會上的發言節選。

在李德仁總看來，财務數字化不是老闆“今天花錢，明天見效”的靈丹妙藥，而是一項“事在當前，功在未來”的長期主義事業。

在過往的工作當中，我們經常會遇到三個問題：一個問題是，經常會遇到上級的一些質疑，最常見的就是領導經常要求我們财務用數據說話；

第二個場景就是其他平級的業務職能部門對我們的挑戰——“你這個數據有問題”；

第三個場景就是我們自身以及我們下級經常加班加點，結果第二天交付得到一通譴責和批評……

這些場景發生的根源在于，我們财務人手裡擁有豐富的資源，但不能充分挖掘。

說到企業，說到數字，或者說到電子表格裡邊的數碼——我想大家有一個共識，我們财務手中的信息是最全面，也應該是最權威的。

那為什麼遇到剛才那三種情景？我感覺到一個是我們自己的思緒沒有理清楚，沒有進行挖掘；再一個就是以前的一些技術手段不夠強大，不夠支撐，使我們有很多構想無法實現。

1997年的時候，我當時走遍了全中國搞會計電算化軟件的咨詢公司，現在知名的幾家公司，我都走遍了，我要求他們上一套成本核算系統，沒人敢接這個活，但其實我當時想要的隻是今天普遍在用的CO模塊。

再比如我們共享中心剛上線的時候，我們的遠程掃描系統我選擇還是比較好的，結果送來的一些圖片，甚至是增值稅發票都出現各種各樣的紅字報警，需要操作人員手工改動。

現在的掃描技術，一張打得模模糊糊的出租車票，用肉眼幾乎都看不清楚是3塊還是8塊，它不但能準确識别，并且還能翻譯到word和表格文檔裡，為工作效率和準确性，以及以後數據處理和使用帶來了極大方便。

我們今天的主題是數字化轉型。所以談到數字化轉型，再結合剛才的幾個情景，我想兩個事情是必不可少的。

第一個是我們要做好邏輯設計，第二個要充分運用現在的先進技術。

我們的管理邏輯設計要做好，這是基礎。現在我經常有很多同認識的同僚到我那去交流學習，他們擔憂一些技術問題，我說技術問題你不用擔心，我會到處去找，很多供應商能給你提供解決方案。

關鍵是解決自己的腦袋問題，解決你自己的管理環境問題。比如明天你說要搞數字化轉型，老闆馬上會問你花多少錢，你這個錢花下去之後給我帶來什麼？

這個問題就很難回答。有的問題是直接能用代數計算回答的，而有的事在當前，功在未來。咱們說創建未來，非量化的東西占有很大比例。

所以說那就要解決我們自己的認識問題，也要解決我們管理團隊，尤其是我們老闆的思想認識問題，這樣的話才能做數字化轉型。

我們财務數字化和企業數字化還有非常漫長的道路，也隻有先走财務數字化，再走企業數字化才能使我們的财務在管理會計工具運用，共享中心建設等領域體現出更大的價值。

那麼今天我作為一個實驗者，就介紹一些具體的點點滴滴的運用體驗，希望能夠給大家帶來一些幫助。

我們作為企業，那應該首先定義叫産業數字化，雖然我們沒有國家數字化基建的概念，但是我們也要強調企業數字化基礎工程，那麼數字化它也需要一些基礎工程，就像你搞工廠，需要蓋廠房，需要上生産線一樣。

那接下來我想借這個機會首先做一下我所在公司的介紹——我所在的公司叫北京汽車股份有限公司，簡稱北京汽車，是北汽集團下屬的乘用車平台，旗下的有自主品牌，北京現代，北京奔馳和福建奔馳4個整車平台。

那麼我是來自于制造業，我認為制造業的這個産業演變，今天步入了一個嶄新的時代。以前我們一個企業是一個整體。工業化時代，為了管理方便，我們把一個整體人為地切割成獨立的專業，這些專業之間而分工協作，各行其是。

以前，我們叫“管”企業，是一種“管理者思維”，大家都在管自己的事，彼此之間有清楚的界限，有些專業分工之間不但沒有互相1 1>2，還1 1<2，甚至有一些鬥争。

那麼到今天制造業應該改變“管理者思維”，建立“經營者思維”。

“經營者思維”和“管理者思維”最大的區别就是承認基礎分工的基礎上，意識到這些分工專業之間是齒輪的咬合關系。你中有我，我中有你。為了咬合順暢必要的時候要加一些潤滑油，才能使企業的整個車輪滾滾向前。數字化，我認為就是一個潤滑劑。

實際上随着“大智移雲”環境的開創，我們企業又不得不眼睛向外，思考國際化環境和産業鍊。

你比如說現在搞成本研究，我不光要搞我自己的成本費用控制，我還在抽出一些技術力量專門研究供應商的成本，還要抽出一些力量專門研究客戶的成本：什麼是我客戶的成本？我這款車多少錢交付給你讓你高興，對于我是售價，對于你就是成本。

所以說那麼甚至有一些不相關的東西，我們都在研究，你比如說我成本團隊有大宗原材料的跟蹤團隊。

目前我們最焦慮的就是鋼鐵行業。我估計也有同志們來自鋼鐵行業，現在是每天樂此不疲地數錢。但是我們使用鋼闆的汽車行業，每天在研究着怎麼來應對，甚至山裡挖出來的鐵礦石我們都跟蹤，這些東西都需要借助一些數字化手段。

我認為對于我們财務人員改變思維是非常重要的。

接下來剛才我講了有決策系統主要是靠基礎，基礎是什麼？就是共享中心。

我們的共享中心建設經過兩年的建設，目前又經過兩年的使用提升，應該說基本實現了我們當初的設計目标，叫“4中心學說”——4個中心就是數據中心、服務中心、知識中心和人才中心。

在這裡邊我首先要強調一點，可能有的單位已經建了共享中心，或者很多單位都在使用共享中心。共享中心是什麼？我們要認真識别共享中心，它不是集中報賬系統，如果你按照集中報賬系統來理解共享中心，就太初級了；它更不是代理記賬了，現在一個個體戶都能代理記賬幾百家，那不是我們的共享中心。

我們的共享中心圍繞着數字化要解決兩個問題，第一個問題是進入我們财務數據環節之後，面向使用，去解決數據的顆粒度、數據的質量和數據的海量問題。

同時我們要通過數共享中心手段，把幹預延伸到各個業務系統中，使各個業務系統能夠跟我的财務數據系統形成良性配合，必要的時候要求業務系統進行升級。

也有另外一種邪乎的說法，說上了共享中心會計就失業了。

我不這麼認為，共享中心是我們的賦能基礎工程——好比，本來是一隻虎，有了共享中心之後，相當于再插上一隻翅膀，會飛得更高更遠。

拿我現在來說，我做出一條明确的規定，所有的應屆畢業生招聘來之後，必須先進入共享中心做基礎性操作，争取一年後，轉出共享中心做管理會計。為什麼要做這樣？

因為我共享中心的人員是搶單制，可能員工們都有分工，比方說管報銷的一管兩年就管這幾個科目。我共享中心一個大學畢業生來了之後，如果他幸運的話，我們是9個循環，18類會計業務，他都能随機抓取到，這樣一年就能掌握企業全貌。

并且我在系統設置當中，我抽出大量的精力和機會來搭建通道，讓他透視業務背後的邏輯和内部鎖定的目的。

基礎工程方面，目前我已經滿足管理層，業務夥伴，員工個人客戶以及我财務本身的一些數據需求。

比如說你是人力資源部門。以前我們搞預算管理控制，成天吵吵鬧鬧，月末一評價還出現争執。現在我通過共享中心授予你一個權限，你自動查詢，我不需要提醒你了，你到25号這天什麼錢？還有多少？你怎麼花？完全交給你去自行處理。

比如說我們某一個員工或總裁這一年主要出發地是幾個方向，坐過幾次商務飛機，坐過多少次經濟艙？我後台能調到每一個人的數據，還可以調到每一個成本單元，并且我的成本單元是可以是固定職能部門的。你說它還是一個集中代理記賬嗎？它完全是一個财務業務的大量信息交互系統。

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