平淡無奇每一天?時光飛逝，一年的時間又過去了在這一年中，我們共同經曆過許多坎坷，也攜手跨越過重重難關有成績，也有不足；有收獲，亦有遺憾過去的一年并不平坦，借着今天這個機會，我想跟大家一起聊聊，我們都做對了什麼，又做錯了什麼，收獲了哪些經驗教訓，新的一年該如何規劃，現在小編就來說說關于平淡無奇每一天?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

平淡無奇每一天

時光飛逝，一年的時間又過去了。在這一年中，我們共同經曆過許多坎坷，也攜手跨越過重重難關。有成績，也有不足；有收獲，亦有遺憾。過去的一年并不平坦，借着今天這個機會，我想跟大家一起聊聊，我們都做對了什麼，又做錯了什麼，收獲了哪些經驗教訓，新的一年該如何規劃。

今天溝通的題目是《平平無奇 生生不息》。在我的設想裡，拓斯達應該是一家甘于平淡但拒絕平庸的企業。我們不要跌宕起伏的故事，也不追求驚豔亮眼的表現，隻希望耐住寂寞、做好看似平平無奇但紮實勤奮的日常基本功，日拱一卒，持續成長，生生不息。

01

賺“快錢”的機會越來越少了，市場正在獎勵那些認真打磨産品的人

2021年對于絕大多數人來說，依舊是極不平凡的一年，世界充滿着不确定性。從前我們認為非常景氣的行業，在過去的一年中也經曆了很多挫折，遭受了不小的沖擊。而在這一年裡，拓斯達同樣步履維艱。我們都知道，制造業其實很苦，投資高、利潤低、回報慢。這在2021年的拓斯達身上體現得尤為明顯——大宗原材料、物流、人工成本的大幅上漲，給企業經營帶來沉重的壓力；而我們的注塑機、CNC業務才上線不久，産品還處于打磨提升階段，新業務拓展也在“燒錢”。這一切都讓企業面臨着嚴峻的考驗。

所有的創業都是九死一生。在這樣的環境下，唯有習慣于苦、習慣于慢、習慣于重，潛心打磨産品，才有可能練就對抗周期性風險的能力，為企業構建起堅實的競争壁壘。換個角度看，再惡劣的環境裡也蘊含着機會。環境越難，困難越大，競争反而越小，機會也就越大。新業務的起步，正意味着我們有着巨大的成長空間。這其中所有的艱辛和沉重，或許恰巧成為了我們的護城河。另一方面，我們也欣喜地看到，一系列支持“專精特新”企業發展的政策正在紮實推進，國家對于高端裝備制造業的支持力度也在逐步加大。這是制造業的機會，也是拓斯達的機會。

經濟形勢的變化，讓我們發現，賺“快錢”的機會越來越少了，市場正在獎勵那些認真打磨産品的人。在這樣的背景下，作為一家民營企業中的小型上市公司，我們面臨的風險與機遇并存。

02

2021年，公司發生了什麼？董事長績效為C的一年

這一年來，拓斯達發生了不少大事。3月，位于大嶺山連平的智能設備總部基地項目一期完成摘牌；7月，位于松山湖的拓斯達研發總部基地正式開工建設；7月，完成了埃弗米股權的收購，成功布局五軸高端數控機床賽道；11月，第一台TEII全電動注塑機發出試機……

這些都是好消息，但為什麼好消息這麼多，結果卻不如我們所願？事實上，在2021年，拓斯達自成立以來首次出現利潤下降。我們的工作确實沒有做好，作為企業的“一号位”，我負有不可推卸的責任。無論是對于兢兢業業的拓斯達同仁，還是長期以來支持信任我們的投資者，我都深感抱歉。

今年溝通的關鍵詞不是慶功，而是反思和檢讨。有一句話是這麼說的：問題出在前三排，根源全在主席台。作為拓斯達董事長，2021年我給自己評的績效是“C”，抛開外部宏觀環境理由，我們在戰略制定和戰術拆解執行上都犯了很多錯誤，這個“C”是我在拓斯達發展曆程上對自己一個深刻的警省。

03

2021年，我們做錯了什麼？

“行有不得，反求諸己。”目标沒達成，我們必須從自己身上找原因。

▋ 錯誤一：盲目沖營收，忽視利潤

工業經濟時代看重規模效應，隻有在大規模的生産條件下，才有可能降低成本，産生利潤，從而提升企業的競争力。然而，在過去的一年中，我們忽略了規模化的前提是實現标準化生産。為了達成營收目标，不斷接新訂單，而沒有去思考這一張張訂單是否能被規模化複制。同時注塑機、CNC、IOT業務作為初期孵化階段産品，燒錢過多，導緻整體利潤被侵蝕，這樣盲目追求營收而忽視利潤增長的做法，不僅無法實現規模擴張，還會将企業推入深淵。

▋ 錯誤二：盲目拓業務，在産品打磨上不夠專注、不夠死磕

2021年，我們在産品開發上走了一些彎路，拓展了很多新業務，卻缺乏對市場體量系統性的調研。這導緻許多業務都紮得不夠深、做得不夠細，無法形成規模，更不要談降低成本、産生利潤。任何行業都一樣，好産品才是王道。我們要清晰地認知自己的能力半徑，做能力所及的事情。如果沒有打磨出具有核心競争力的産品，隻顧少量多樣地拓展業務類型，打一槍換一個地方，隻會讓業務鍊越來越冗長，業務面越攤越大，不夠極緻、缺乏專注、難以聚焦，最終管理層和執行層都受累。

▋ 錯誤三：管理形式多，關注過程結果少

我觀察到，我們的一些幹部在管理過程中往往招式、花樣很多，卻忽略了與實際相結合，管理并沒有落到結果上形成閉環。管理當中沒有閉環，就如同球場上缺少“臨門一腳”的功夫，很多項目形成“爛尾”，沒有人對結果負責，也沒有人通過結果再倒回去重新審視目标定得是否合理、策略是否科學、執行是否到位、獎懲是否落實、結果是否達到預期目标，這是非常可怕的。就像今天，我們檢讨和反思的結果如何貫徹到2022年的工作中，是需要大家共同思考和落實的。流于形式、浮于表面的管理要不得。

▋ 錯誤四：決策鍊過長，合力不足

在過去的科層制下，所有決策都由高層來做，但決策鍊太長，授權不充分，往往反應遲緩、效率低下。當然，這不僅是因為決策周期長，也是由于越處于決策鍊頂端的人，對收益的敏感度越低，對風險的敏感度越高；而且很多高級管理層離業務太遠，對業務場景不夠熟悉。因此，我們更傾向于讓聽得見炮聲的人擁有更多決策權，群體決策，用團隊來管理團隊。但在實際執行過程中，我們群體決策的機制并沒有很好地落地——要麼還是一言堂，要麼索性大家都不決策，在會議中沒有統一思想，也沒有發揮好HRBP的作用，這是需要我們在今後的管理工作中不斷反思并探索加強的。

▋ 錯誤五：跨界與行業人才融合慢，管理和專業結合不足

近兩年，拓斯達引進了許多中高層管理人才，有的來自互聯網行業，有的是制造業精英，也有來自To C 領域的人才。跨界人才為拓斯達打開了一個全新的視野，帶來了許多制造業之外的新知識和新理念。我們的原意是希望通過跨界融合，優化基因，形成一個新的組織形态。但執行過程中我們的步伐太快，人才培養的土壤和機制還沒有完全養成，中層幹部和基層幹部還沒有形成梯隊，導緻了管理人才的專業度不足，人才培養出現斷層。

▋ 錯誤六：分配機制不科學、不完善

我曾與另一位企業主聊天，其中有一句話讓我深有同感。他說：“企業裡，賺錢的崗位工資往往不高，工資高的往往是不賺錢的崗位。”我發現我們企業裡也存在着這樣分配不均的現象。拓斯達一直提倡“群體奮鬥 群體成功”的核心價值觀，希望每一位為企業做出貢獻的員工都能夠享受企業發展的成果。可如果分配不科學，還談什麼“打糧食”。共同富裕不應該隻是一句口号。

04

2021年，給我們留下什麼教訓？

不能為客戶創造價值的工作=欺騙

不能為企業創造利潤的工作=自嗨

一直以來，拓斯達都遵循“全心全意為客戶服務，群體奮鬥，群體成功”的核心價值觀，這與經營的本質不謀而合。但可惜的是，落實到日常工作時，往往是口号很響，動作變形，目标偏離。我們要深刻反思，經營、管理的本質到底是什麼？

第一，為客戶創造價值。隻有為客戶創造價值，甚至是為客戶創造出超預期的價值，客戶才會選擇與我們合作，才會為我們的産品和服務買單。

第二，在為客戶創造價值的過程中，為企業自身創造利潤。如果我們工作中每天都看起來很熱鬧，有花樣百出的儀式和慶祝，但企業沒有利潤，就無法實現可持續發展。為客戶創造價值也就無從談起了。

在我看來，不能為客戶創造價值的工作等同于欺騙，不能為企業創造利潤的工作就是自嗨。

拓斯達的使命是“讓工業制造更美好”。這其中包含了三層意思：首先，我們希望讓制造企業的運營更加高效，投資回報更好；其次，我們希望讓企業管理更科學，更精準；第三， 我們希望讓工人的工作環境更安全，更舒适。

隻有當産品的性價比做到極緻，把管理效率提升到極緻，把管理中的内耗降到極緻的時候，我們才能更具競争力，才有更大的空間去為客戶創造價值，為員工謀求福利，為行業做出貢獻。所以，在決策、管理和執行的過程當中，我們都要思考兩個問題：我做這個事情能不能為客戶創造價值？我做這個事情能不能為企業創造利潤？如果能，大膽去幹，放手去幹；如果不能或者打問号的話，就要反複探讨，千萬不要随便下決策。

商業的本質是價值交換。我們每個人都要思考自己提供的産品和服務是不是超出客戶預期的。如果不是，你就占了客戶的便宜，占便宜的生意是不可能長久的。我理解的“生意”，是 “生生不息的情意”，隻有在我們提供的産品和服務高于客戶期望的時候，才有可能産生情意；隻有做好看似平平無奇但又能恰如其分解決客戶問題的産品和服務，才能讓企業為客戶、為社會提供生生不息的價值。

05

2022年，我們該怎麼做？忘掉管理秘籍，老實紮好馬步

回顧2021年，我們碰了很多壁，犯了很多錯。如果能從反思中汲取養分，從失敗中獲得成長，也不失為一次寶貴的經曆。企業管理其實沒有捷徑可走。高效管理的關鍵是要找到客觀規律并遵循，同時基于實際條件發揮主觀創造性，突破常規，這就是所謂的“守正出奇”。

2022年，痛定思過，回歸常識，從紮好馬步開始，練好管理基本功。首要動作：調整——調業務、調組織、調分配。

▋ 一、調業務

過去，我們的業務繁多，大而不強。未來，我們将業務調整為兩大類——項目類和産品類。

項目類： 自動化應用系統業務、智能能源及環境管理系統業務

砍掉個性化、低毛利、人員密集的項目。凝聚研發力量，打磨受市場認可的标準化産品、可複制項目，從而逐漸實現規模化。

産品類： 工業機器人、注塑機、CNC、注塑裝備、數據産品

堅持以控制、伺服和視覺三大核心技術為依托，潛心打磨，專注創新，提高産品品質與服務質量，從而提升産品核心競争力。

▋ 二、調組織

企業本質上就是運營人才的載體，任何時候，組織建設都是公司管理工作中的頭等大事。過去的組織架構層級太多，未來我們的組織架構非常簡單，就三層——前方的戰區、中台的事業部、後端的職能部門。戰區主戰、軍種主建、職能支撐，協同作戰。管理上争取做到簡單、直接、高效，拒絕形式主義，拒絕“花架子”。

人才是制造業的根基，2022年，我們選拔和培養幹部的數量和寬度都會增加，尤其是加大内部人才的培養，我們目前的部門長基本以80後為主，一些90後幹部也逐漸挑起了大梁。我們将構建更加穩定、可持續性的人才培養機制，充分激發人才創新活力，提升企業的創新能力。

▋ 三、調分配

讓多打糧食的人多受益，讓拉車的人坐車。2022年，每個事業部的利潤都将獨立核算，我們将以利潤為基礎進行分配，利潤與部門收入、獎金以及股權激勵充分挂鈎。同時，我們還會完善事業部以及職能平台的激勵機制，堅持把物質激勵與精神激勵有機結合，最大限度地激發員工的工作熱情和創造潛能，從内到外提升整體戰鬥力。

新的一年，我希望每一個部門都成為作戰部門，每一個部門都有自己的利潤核算機制，而每一個最終分配的結果都與利潤息息相關。2022年，我們管理運營的底層邏輯，就是堅持實事求是，拒絕一切“花架子”，少開會，少做無用功。所有的決策都根據利潤、現金流和營收來判斷。我們做的工作，跟這三件事有關的動作越大越好，跟這三件事無關的動作越少越好，把精力都放在“戰場”上，把精力都放在客戶身上。

06

降維求生，是能力更是意識

2021年吃了這麼多苦頭，摔了這麼多跟頭，掉了這麼多坑，如果問我到底學習到了什麼？我想這一年給我最重要的啟示就是：一定要主動培養極限環境下的生存能力，學會降維求生。降維求生是一種能力，更是一種意識。在凜冬來臨的時候，隻有提前習慣啃草根樹皮的生物才能熬過去。

偉大的企業都有一個共同的底層邏輯——那就是刻在骨子裡的危機意識。企業本質上都是時代的産物、環境的産品。當時代和環境發生變化的時候，那些一直有危機意識的公司，應變能力和抗風險能力更強，也更容易轉身；而有的企業在經營比較好的時候，并沒有做好“過冬”的準備，沒有思考如何在艱難的時刻中生存，便難以在政策或行業環境發生變化的時候存活下來。

希望我們所有的管理者都有危機意識，有降維求生存的意識。在危機來臨之前，就要不斷模拟和訓練極限環境下生存的本領，隻有經曆過最低迷的時光、至暗的時刻，一旦“寒冬”來臨，我們才有可能活下去。精神上的艱苦奮鬥永遠都不過時。

過去的一年，我們的成績單并不亮眼。今天借此機會，我們做一次總結和反思，也歡迎大家繼續拍磚，批評督促。

今年是拓斯達成立的第15個年頭，15歲的拓斯達面臨的挑戰隻增不減。幸運的是，我們依然有一群志同道合的人，願意去共赴一件有價值有意義的事。拓斯達基因裡刻着的“赢家精神”，讓我們在荊棘叢生的創業路上，依然保持熱血和好奇心，勇敢地探索未知。

最後一句話與大家共勉——冠軍未必會赢得所有比賽，但冠軍的心永不磨滅！

一切才剛剛開始，讓我們拭目以待。

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