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内容作者：佚名

本期編輯：江志偉 | 益思咨詢

内容來源：網絡

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一

IPD解讀

IPD(Integrated Product Development)集成産品開發，其重點分兩部分“集成”和“産品開發”。所謂集成，這裡面有三層含義:

1）首先是各類知識體系的集成，IPD所涵蓋的知識體系包括戰略、市場分析、需求管理、産品規劃、項目管理、産品開發、投資決策等，所以在IPD領域往往了解的越少的人越會認為“我懂了”，而這三個字在IPD領域其實意味着至少十幾年經驗的沉澱和知識的積累；

2）其次是理念、方法、流程、組織和績效的集成，IPD不隻是一套管理工具，更準确的說它是一套管理體系，在這套體系裡包含了具有IPD特色的階段流程、矩陣式組織、及時反饋的績效管理模式，更為重要的是其獨特的産品開發思想。

3）再次是跨部門團隊的協作（集成），IPD式産品開發打破了傳統的研發“孤軍作戰”的産品開發模式，強調産品開發工作需跨部門協作，産品開發團隊是各個領域精英的集成！

産品開發：傳統方式的産品開發工作是串行的流程，各個領域的工作做完後移交到下一領域，這樣的模式最主要的問題就是效率低下、返工、交接困難、容易扯皮；IPD體系下的産品開發工作是并行的流程，各個領域按照IPD各個階段的主要任務同時開展工作，并且階段性評審工作成果，以決定是否存在風險進行下一步工作。

說到這您可能覺得雲裡霧裡，簡單的六個字一下子高深了許多，但解釋了半天，還是很難理解。沒關系，我們慢慢道來，先從IPD的核心思想說起。

IPD有七大核心思想，分别是研發是投資行為、基于需求與特性的研發、平台化開發、結構化流程、跨部門合作、業務和資源的平衡、靈活發展與時俱進。

1

研發是投資行為

“君子愛财，取之有道”，公司也應如此。對公司而言，“道”就是合法滿足客戶需求，在此基礎上實現商業目标，所以，業務經營有兩條主線：實現公司商業目标和滿足客戶需求，兩者缺一不可。因此，要把所有研發項目作為投資對象進行管理，包括産品開發、平台和技術開發，以及研究類項目，從一開始就要考慮産品、服務、解決方案和技術的投資回報率。針對B2B（businessto business，企業對企業）業務，尤其是解決方案類的産品和服務，還需要站在客戶角度進一步考慮客戶的投資回報率，隻有客戶成功了，企業才有存在的價值。比如華為需要站在中國移動、中國電信等運營商的角度思考，隻有實現了客戶的投資回報，才會有華為的投資回報。

如何理解研發是投資行為？

我們經常會看到銀行的任何一種理财産品前都寫了一行大字“理财有風險，投資需謹慎”，言外之意，即使是銀行這樣巨大的财團，擁有着超強的智囊團，在面臨着投資這件事上，也不可能做到完全規避風險，因此投資有風險，這是一條亘古不變的定律。還有就是，投資意味着耐心的等待，任何一種投資都不是投進去收益就立等可取，它都會有投資期，在這段投資期内操之過急便可能将之前所有的努力都付之東流，因此需耐心的等待。

産品開發也是一種投資行為，因此它是有風險的，我們能做的是從一開始就做好投資和風險的評估，規避風險，時時計算更新投資收益率，對于風險過大和收益率過低的項目我們要做出是否繼續的投資決策。

在IPD的投資行為中，投資主體被稱為IPMT（Intergrated technology management team)高層決策團隊，他們分階段向産品開發團隊投入人力和物力，并對其表現進行評估；執行主體為PDT（Product Development Team)，他們是一群有戰鬥力，來自于各個領域的精英團隊，是一個跨部門團隊。

2

基于需求的研發

滿足客戶需求是企業生存的基礎，無論公司戰略、市場規劃、産品和技術規劃、各功能部門的規劃，還是産品和技術的研發，以及公司其他運營活動，都必須圍繞客戶需求進行。客戶需求是多方面的，需要通過管理層、營銷部門、産品管理部門、研發部門、售後部門、質量部門等“神經末梢”進行系統收集，并傳遞到公司的各個體系和部門。大部分内部客戶的需求來源于外部客戶，把外部客戶服務好了，就是以客戶需求為中心。從這個意義上講，企業就是一部“需求加工機”。

我們經常會看到銀行的任何一種理财産品前都寫了一行大字“理财有風險，投資需謹慎”，言外之意，即使是銀行這樣巨大的财團，擁有着超強的智囊團，在面臨着投資這件事上，也不可能做到完全規避風險，因此投資有風險，這是一條亘古不變的定律。還有就是，投資意味着耐心的等待，任何一種投資都不是投進去收益就立等可取，它都會有投資期，在這段投資期内操之過急便可能将之前所有的努力都付之東流，因此需耐心的等待。

産品開發也是一種投資行為，因此它是有風險的，我們能做的是從一開始就做好投資和風險的評估，規避風險，時時計算更新投資收益率，對于風險過大和收益率過低的項目我們要做出是否繼續的投資決策。

在IPD的投資行為中，投資主體被稱為IPMT（Intergrated technology management team)高層決策團隊，他們分階段向産品開發團隊投入人力和物力，并對其表現進行評估；執行主體為PDT（Product Development Team)，他們是一群有戰鬥力，來自于各個領域的精英團隊，是一個跨部門團隊。

如何理解基于需求與特性的研發？

現代的消費者擁有獨特的消費傾向，他們的品牌忠誠度越來越低，隻忠于真正為自己帶來價值的、真正滿足需求和解決痛點的産品，而非某個品牌，因此傳統行業所面臨的挑戰即如何挖掘客戶的需求和痛點，提高産品競争力，而非“閉門造車”，使産品遠離消費者和市場。

需求是IPD各流程的起點，如下圖所示：

基于需求的開發首先是基于需求的規劃，如在需求的實現過程中仍有技術難點，則進入技術規劃和開發流程；如需求的實現不存在較大技術難點，則進入産品規劃、立項、産品開發流程。無論是技術規劃還是産品規劃都是對多個項目基于現有能力和資源的需求實現步驟與節奏的規劃。

3

平台化開發

關鍵詞：平台

為了提高産品、服務、解決方案的開發效率，需要通過需求管理、産品和技術規劃提前識别公共技術和關鍵技術，單獨立項開發，這樣才能在産品開發過程中調取這些資源，從而在快速響應客戶需求、提高質量、降低成本上同時取得領先優勢。為了做到這一點，抽取現有産品共同使用的模塊和技術形成平台隻是最基礎的工作，更為重要的是要探索和研究目标客戶未來的共同需求，在此基礎上形成産品和技術平台，對産品研發提供有力支撐。是否基于平台和核心技術進行系列産品開發是公司研發實力的最終體現。

如何理解平台化開發？

産品平台是系列産品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統架構、子系統、模塊/組件、核心技術、關鍵技術、普通技術等，它最大限度的集成了不同産品的共用部分，可使不同産品開發項目基于共有平台快速開發，縮短生命周期，降低産品開發費用和成本。

平台最明顯的影響集中在以下幾點：1、零部件的标準化；2、共用特征、接口通用化；3、生産輔具、模具共用。

例如汽車的平台，包括發動機、變速箱、底座、座椅、輪胎、車架部件、車身附件及其他元器件等。

4

跨部門協作

關鍵詞：跨部門

創新和研發是全公司的行為，接力棒式的産品開發流程難以保證産品質量。在IPD體系中，無論是需求管理、産品和技術規劃、項目任務書開發、産品和技術研發、産品上市，還是上市後的生命周期管理，都廣泛采用跨部門團隊，彙集各個領域的專業智慧，形成合力，共同滿足客戶需求，為産品的商業成功負責。為此，各個職能部門應“退到幕後”，為這些跨部門團隊提供資源和支撐。同時，公司的企業文化、績效管理和激勵機制也要支撐跨部門團隊的運作。

如何理解跨部門合作？

在IPD體系中，無論是需求管理、産品和技術規劃、立項、産品和技術開發、産品上市、生命周期管理都廣泛采用跨部門團隊，彙集各個領域的專業智慧，共同滿足客戶需求，為産品的商業成功負責。

例如産品開發的PDT團隊，是以LPDT（Leader of Product Development Team)為領導的包括核心代表和擴展組成員的跨部門團隊。

核心代表一般為各個職能領域較有資曆和地位的職能領域代表，他可基于職能領域的專業知識有效識别産品開發過程中對本職能領域的需求和風險，并有能力将此需求在部門内部進行分解分配，最終滿足産品開發團隊的整體需求。核心代表一般包括研發代表、市場代表、制造代表、售後代表、采購代表、财務代表、質量代表。

擴展組支撐核心代表的主要工作，負責執行核心代表指派的具體工作，最終滿足核心代表的整體需求。

5

結構化流程

關鍵詞：結構化

把複雜的産品創新過程進行解構是管理的基礎。IPD體系中的各種流程被劃分為若幹個階段，在每個階段設置了評審點，按角色歸集流程中的活動，以便與組織結構相互匹配。評審點分為決策評審點和技術評審點，在MM流程和IPD流程中，通過決策評審實現高層決策團隊（投資方）和規劃團隊、研發團隊（承諾方）等的互動，資源分批受控投入，既滿足項目進展需要，又避免投資失控。通過流程中的技術評審，實現專家和項目團隊的充分互動，各領域專家充分利用其專業經驗為研發團隊提供指導，确保産品最終滿足客戶需求。

如何理解結構化流程

IPD中的各類流程都是基于《PACE》的“門徑理念”設計的，即分階段，并且每個階段都設置了評審點，按角色歸集活動，并行的流程而非串行。

例如産品開發流程一般分為9個角色，6個階段，分為決策評審點和技術評審點兩類評審點。

* DCP為決策評審點 ；TR為技術評審點

6

業務與能力資源均衡

關鍵詞：均衡

法國社會心理學家托利得說：“測驗一個人的智力是否屬于上乘，隻看腦子裡能否同時容納兩種相反的思想而無礙其處世行事。”企業也是如此。業務發展和内部能力建設是一對相互支撐的矛盾，業務發展可以促進能力提升，但獨立進行能力構建也是必需的，“磨刀不誤砍柴工”。所以，快速響應市場需求的同時不能忽略内部能力構建，兩者都很重要。無論産品多有競争力，終有生命周期結束之時，但企業通過各種方式構建的能力可以使其源源不斷地推出新産品。在企業發展的不同階段，可以有策略、有選擇地把重心放在業務發展或内部能力的構建上。

如何理業務和能力資源均衡

業務和資源是一對相互支撐的矛盾，就像我們個人往往都是想做的事情太多，但是時間不夠、錢不夠、體力不夠...

研發也是一樣，我們想做的項目太多，可是我們的人員和資金是有限的，所有的項目都做不現實，做的太多又很難把每個項目都做精，最後的惡果就是問題百出、還要付出大量精力去解決由此而帶來的一系列問題。因此IPD所提倡的業務和資源的平衡，需要我們的項目進行組合管理，對項目的重要性進行排序，首先對項目進行篩選，其次對項目進行有節奏有步驟的規劃。

7

靈活發展，與時俱進

關鍵詞：靈活

任何管理模式都必須結合企業實際情況，任正非在2009年曾說過：“西方公司在中國的失敗在于照搬西方管理。”IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、組織架構、激勵機制，更不是各種紛繁複雜的工具、模闆、表單和考核指标。IPD是靈活發展的，必須在不斷吸取業界最佳實踐和解決業務問題的過程中與時俱進，因此華為目前運行的IPD與1999—2003年在IBM咨詢顧問的指導下引入的IPD已經有非常大的不同。

單獨看這些核心思想，都是似曾相識的“大道理”，IPD體系的獨特之處就是把這些思想有機應用到産品和技術創新體系中。

如何理解靈活發展與時俱進？

IPD體系不是一成不變的，是随着組織的發展和需要變化的，但是變的是流程、組織、績效，不變的是其核心理念。

二

IPD體系

IPD管理體系包括流程、組織和績效，這三部分緊密集合，少了誰IPD都難以高效運轉。

1

IPD流程

（以下内容為概要，後續文章會針對如下内容進行詳細講解）

IPD的流程始于上圖中間紅色部分“以客戶為中心的需求管理”。基于客戶的需求進行技術的規劃和産品規劃（3-5年）。

無論是技術還是産品，在進入真正的開發階段前，首先要進行Charter(項目任務書開發/立項），對其商業可行性進行充分的分析和論證，主要回答4W2H的問題，即

· Why: 為什麼要開發?

· What: 開發什麼？開發成什麼樣子？

· When: 開發周期？

· Who: 誰來承擔責任和任務？

· How: 如何達成商業目标？

· How much: 需要多少投入？是否能賺錢？

技術和産品開發都是結構化的流程，過程中設置了若幹階段，不同的評審點，對風險進行有效控制和評估。

2

矩陣組織

組織和績效是IPD流程的左膀右臂，組織解決的是誰來做，以及有沒有能力做。IPD體系下有很多個T（Team)，這些T都是跨部門團隊，因此需要強矩陣式管理，要賦予跨部門團隊負責人足夠的權利和利益，否則很難協調和調動跨部門資源。

3

績效獎勵

績效激勵解決的是如何調動跨部門團隊的積極性，IPD體系下倡導的是及時反饋、模糊化管理的激勵機制。

及時反饋：因為績效考核是分周期的，屬于事後評價，而IPD提倡的是問題要識别于事情，并且把事情一次性做對，這就要求對流程過程形成有效控制和管理，因此需要一種可以及時反饋問題的管理系統。這套系統即為衡量指标（也可稱為管理儀表盤），衡量指标和考核指标最大的區别在于衡量指标是不與薪金挂鈎的，它主要用來發現問題，及時反饋，及時改進。

模糊化管理：提倡的是不要對産品開發人員過渡量化，過渡考核，因為他們的工作一般很難量化，例如我們如何對市場調研人員的工作進行有效量化？如何對研發人員的開發工作進行有效量化？過度量化的結果會使指标脫離目标，指标值實現了，然而最終的目标卻沒有實現。

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