2011年，一個來重慶采訪的香港TVB記者，在街頭發現了一個現象：重慶每家肯德基的旁邊，似乎都開着一家"鄉村基"。

不僅位置挨得近，"鄉村基"的裝潢也大都采用紅白配色，中文名搭配"CSC"三個字母，點餐服務西式流程化，除了菜單不一樣外，CSC鄉村基跟KFC肯德基類同地有些尴尬。對此TVB記者揶揄道：都說沿海城市才有創新，原來咱内陸也有。

早在2007年，鄉村基就被來重慶出差的沈南鵬在人海中一眼叨中，順利地拿到了紅杉中國和海納亞洲的投資——這兩家機構日後在互聯網投資圈呼風喚雨，也側面顯示了當年的鄉村基有多受追捧。

拿到投資後，鄉村基快速擴張，并在2010年申請紐交所上市。創始人李紅和團隊坐着投行租來的私人飛機，接連飛往香港、新加坡、波士頓、舊金山等地，向300多家基金公司路演，講述中式連鎖的崛起故事和要做"中國的麥當勞"的野心。

2010年9月28日上市當天，紐交所的副總裁特意用一頓中式餃子迎接了鄉村基敲鐘團隊，團隊滿懷着喜悅敲響了挂牌交易的鐘聲，"咚"地一聲響，鄉村基股價報收于26.45美元，比16.5美元的發行價高出接近50%，李紅身價更是直逼張蘭。

6年後，鄉村基退市，上市時投資者花10塊錢買入，退市時大概能剩3塊。

鄉村基的故事并沒有新穎之處，跟無數試圖從區域走向全國的連鎖餐飲一樣，它的雄心随着門店數量的增長而迅速墜落，門店難管、食客挑剔、成本飙升、增收不增利……等阻力逐一出現。擺在鄉村基們面前的，似乎是一道隐形的天花闆。

這道天花闆對那些隻有一兩家店的餐廳，存在感不強，但當連鎖數量超過5家時，它便無法忽視；50家時，它便展露猙獰；500家時，它則成為一堵堅硬的氣牆，這道氣牆幾乎困住了所有中式餐飲企業，阻止了一切成為"中國麥當勞"的徒勞。

在一個"民以食為天"的國家，中國餐飲業向來不缺乏故事、吵鬧和新鮮，這個行業既培養了台灣省名婿，也誕生過新加坡首富，英雄的飲食兒女一波接一波湧現，在經曆過無數次銅牆鐵壁前的頭破血流後，餐飲的大小老闆們不得不承認一件事：

在中國做餐飲，其實是一件地獄級難的事情。

01

翻台率的故事

一個剛畢業的消費分析師面對一個比自己大20歲的餐飲老闆，往往會用一個問句來給自己壯膽：你的「單店模型」是什麼？

每個身上都是蔥花和油煙味兒的老闆想要融資擴張，就必須對「單店模型」這個詞打起100分的精神。事實上，飲食口味千奇百怪，投資者（尤其是海外）很難判斷煲仔飯和黃焖雞誰更受歡迎，但「單店模型」卻是全球資本通用的餐飲語言。

計算單店模型，中式餐飲老闆們首先要把炸煮煎炖炒、焖溜焗氽煲等傳統廚房術語，換成現代餐飲新詞：人效、坪效，品效、時效、動線、複購、客單、SOP、SKU、OFC、應産率、淨料率、成本率……以及最熱的詞兒——翻台率。

翻台率不是衡量一家餐廳能否盈利和擴張的唯一指标，但一定是最有名的那個。原因在于它足夠的簡單和普世，可以做到跨公司觀測一家餐企的邊際效益，而其外在表現又是能引發傳播效應的排隊等号，這是資本市場和媒體的最愛。

當然，在中國餐飲的早期階段，沒人在乎翻台率。

中國第一代"餐王"是以全聚德為代表的國營飯館們。在80年代，它們出現在新聞聯播裡的概率都要遠高于你在街頭上見到的頻率，客源一半是公務宴請，一半是外來遊客，在那個去飯館還要用糧票的時代，普通人根本吃不起。

陳曉卿在圓桌派第二季裡講了一個段子，說是80年代北京一家國營飯店，在牆上貼着"絕不無故毆打顧客"，令人感到暖心。因此，那會兒翻台率這種西方資本主義的一套斷然是沒有的，國營服務員大姐的翻臉率的确可以統計一下。

第二代餐王屬于順峰、淨雅、湘鄂情和俏江南們。誕生背景是90年代兩大變化，一是1995年我國正式實行5天工作制，人們工作外的應酬變多；二是1994年啟動的分稅制改革，"跑部錢進"養肥了一衆所謂高端餐飲連鎖企業。

極緻的代表是湘鄂情，其核心能力不是翻台，而是選址：湘鄂情的定慧寺店離總參幹休所200米，月壇店離發改委300米，西單店幹脆開在武警招待所院内，這種能力最終把它送上了一個比315晚會還猛的節目——中紀委廉政紀錄片。

2012年八項規定出台之後，中高端餐飲的老故事已經徹底結束，接替湘鄂情俏江南"餐王"位置的是一批大衆餐飲連鎖企業，支撐它們的不再是中華老字号牌匾和三公消費政商關系，而是從冷鍊技術到中央廚房的整套工業化餐飲體系。

當餐館經營的效率指标可以量化，"翻台率"便成為主角，成為媒體、VC和餐企老闆嘴邊的高頻詞彙。

這也是無奈的選擇——提升翻台率不容易，但優化其他指标則更難。比如提升客單價和翻台率都能增加效益，但對于恩格爾系數仍然在30%以上的中國來說，漲價等于找死，消費者選擇甯願花時間排隊，也不願意花錢省時間。

而且還有一個奇怪但有意思的現象，就是排隊的店越有人排隊，這或許是中國消費者的心理——羊群效應，排隊的越排越多。排隊才能創造排隊，有排隊的餐廳排再久都有"值得"感，而沒有排隊的餐廳，會被大部分消費者過門而不進。

如何提升翻台率？餐飲企業用小學數學知識也能對用餐時間進行細緻拆解：用餐時間=找位時間 點餐時間 備餐時間 送餐時間 就餐時間 結賬時間 剔牙擦嘴聊天磨蹭時間。要追求極緻的翻台率，就要從每一個環節裡摳時間。

于是，一場圍繞"翻台率"的奇葩競賽就這樣開始了。

02

工業化的食堂

追求翻台率的餐廳：既希望你常來，但又希望你别待太久，最好是用餐結束後就趕緊走，他好約下一桌。

為了達到這個目的，餐廳們一方面要有一套真本事，無論是口味還是性價比，總要有能吸引顧客排隊的絕活，畢竟沒有人排隊的餐廳連翻台的基礎都沒有；但另一方面，從你進店的那一刻，餐廳就設計了無數的套路來讓你趕緊run。

有「篩選客戶大法」，比如港股上市公司"九毛九"旗下的太二酸菜魚，明确規定"超過4人就餐不接待"，而且強調"本店不接受拼桌、不加位"，這樣就隔絕了大量邊吃飯邊聊天的客流，其翻台率在疫情前的2019年一度能夠做到4.8。

有「暗示結賬大法」，比如你在餐廳吃飯，如果發現服務員特别殷勤，吃完一道菜就馬上過來收走餐盤，别想太多，一方面他們的确是在保持桌面幹淨，另一方面他們也在用頻繁收空盤子的方式來提醒你趕緊吃完，然後趕緊結賬走人。

有「心機攆人大法」，比如某家餐廳會在用餐高峰期，讓幾個服務員穿上特色服裝，扛着收音機，高分貝地播放時快節奏的流行歌曲，後面服務員再跟着尬舞，既營造出年輕的氛圍，嘈雜的場景又讓顧客不自覺地加快了用餐速度。

有「制造擁擠大法」，比如很多餐廳會在裝修時額外安裝一個可推拉的隔闆，能夠把餐廳的1/3左右位置分隔開。店裡人少時便把這個屏障拉上，刻意把餐廳經營面積縮小，餐廳裡的人氣看起來就很高，當剩餘空間客滿甚至還能制造排隊。

這些都是一些小打小鬧，真正提升翻台率，還需要在菜品上下功夫。

第一個手段是縮減SKU，即減少菜品的種類。一方面可以減少顧客選擇的時間，一方面可以減少備餐時間，縮小廚房面積，降低對廚師的依賴。當然，在降低SKU的同時還要維持一兩款爆品（或大單品），否則消費者也很難買單。

以前的中餐廳大都動辄幾百種SKU，菜單是厚厚的一本。而現在大多數中式連鎖餐飲，菜單往往就是一張薄薄的紙，SKU都會降低到30道、20道，而一些主打拉面、烤魚、米粉、水餃等快餐連鎖，菜品少于10道也不足為奇。

第二個手段是加快出餐速度。這方面手法繁多，比如西貝的主力單品牛大骨，都是事先烹饪好的，顧客下單後幾分鐘就能上菜，西貝的其他菜品也大都是易制作的或者半加工的菜品，否則服務員哪裡敢用沙漏來給你計時？

更快的出餐速度是使用料理包。連鎖餐飲的中央廚房将菜品制作過程逐一拆解，并通過中央廚房制成預制包，然後用冷鍊配送到門店，隻留最後一道工藝在店裡進行。優點是成本低、出餐快、口味統一，缺點是不能讓顧客知道。

第三個手段是選擇賽道，赢在起跑線。比如火鍋賽道就遠勝于其他菜系，因此也誕生了最多的規模化企業。而拉面、米線、水餃、炸雞等品類滲透率高、消費頻率高，已經無需再次進行市場教育，也是不錯的賽道。

最近兩年刷屏的餐飲品牌，如老鄉雞、陳香貴、馬記永、大米先生（鄉村基旗下品牌）等，基本上把能用的都用上了——賽道選擇、爆品策略、縮減SKU、店内工序簡化、服務自助化等。它們是最新一批向"中國麥當勞"沖塔的選手。

不按照這些策略做的餐企，隻會被率先這樣做的餐企卷死。

如果回過頭來看這些所謂成功的中式連鎖餐飲，就會發現一個有趣的事實：吃飯要排隊、菜品SKU有限、就餐時間被催促、服務基本靠自助、食物通常是價格不貴且能果腹的基本碳水——這不就是學校食堂，或者工地食堂嗎？

但假如一家餐飲企業，既能夠維持極高的翻台率，門口等号的排成長隊，效率媲美工業食堂，又能讓打工人有種品質生活的錯覺，甚至甘願在抖音小紅薯朋友圈上打卡。如果做到這一點，這家企業就能高枕無憂了嗎？

答案可能是否定的。或者換句話說：當你把一家餐飲企業做到極緻的時候，一切仍然可能是徒勞。

03

舌尖上的詛咒

能把中式餐飲做到極緻的，有且隻有海底撈——它啟發了無數餐飲企業，但又預示了它們的宿命。

海底撈曾經的牛逼之處無需贅言了，這裡引用一位投資人的評價："目前所有的餐飲企業，都沒有能在經營創新方面超過海底撈的，它是一覽衆山小的存在，無論是品質把控，員工激勵，供應鍊，管理機制，都沒有能超過它的。"

海底撈被資本市場奉為神話，也成了中國餐飲行業的一盞明燈，盡管号稱「學不會」，但無數餐飲老闆内心都有一個"長大後我就成了你"的夢想，他們尤其羨慕的，是海底撈的翻台率能在不斷擴店的情況下長期保持在4～5之間。

這種翻台率帶來了難以想象的紅利。比如說海底撈很多門店的租金收入比隻有5%，意味着隻有5%的收入是用來付房租，而行業内的平均值是10%-15%。很多商場的房東願意給海底撈去減免租金，就是因為它可以給商場帶流量。

2010年海底撈隻有51家門店時，張勇就對自家的翻台率充滿驕傲："好多人學海底撈學不來，就是翻台上不來，翻不過就賠錢。我賺的就是（翻台率）那最後一點點，前面都支付給員工和供應商了，公司的利潤就在于多翻的部分。"

到了2020年，海底撈逆勢擴店，更是讓市場瘋狂追捧。邏輯是大疫之下小餐飲出清，購物中心的攤位優惠出租，海底撈趁機抄底必有厚報。這一年海底撈新開店達到544家，比前兩年的總和還多，市值一度達4500億港币。

但突然之間，海底撈的翻台率從同店的4.8次/天，減少到了2021年同店的3.5次/天，肉眼可見地下滑。

是擴張導緻品質下滑嗎？恐怕不是。筆者作為海底撈的黑海會員，基本每個月都會去吃海底撈（這兩個月除外），感覺海底撈的菜品口味沒什麼變化，飽和服務也沒有什變化，令人尴尬、社死、但又很喜歡的生日歌也沒有變化。

是純粹被疫情的影響嗎？恐怕也不是。實際上，在疫情影響幾乎消退的2020年下半年和2021年上半年，海底撈大量老門店的翻台率還是相比出現了下滑，而同期很多網紅新品牌卻在高歌猛進，翻台率迅速恢複甚至創新高。

是火鍋行業到了天花闆嗎？恐怕也不是。衆所周知，火鍋行業的集中度非常低，海底撈雖然是這個領域連鎖的第一名，但市場占有率可能不到4%。大量腰部競争對手如巴奴、湊湊、珮姐、周師兄等新品牌還在全國跑馬圈地。

原因可能是海底撈自己最不願意承認的那個：顧客可能沒有那麼喜歡吃了。

資本市場和餐飲老闆在尋找"中國麥當勞"時，往往會産生一種錯覺，認為中餐跟西餐一樣，一旦标準化以後就能形成了馬太效應，龍頭效應特别的明顯，像麥當勞漢堡王肯德基等巨頭，菜品幾十年不更新也一樣能活下去。

但中餐的不同在于：中國人在吃的方面可選的東西太多了。即使是飽腹型食物，中國人也有面食、米線、包子、餃子、蓋澆飯等選擇，每一類都有十幾甚至幾十種細分。而在人均100元以上選擇更是多到讓老外瞠目結舌。

在中端火鍋這個品類上，海底撈的口味雖然穩定，但遠未能達到一統中國人味蕾的級别，其同價位的競争對手争奇鬥妍，不斷推陳出新挑逗食客的欲望。當你對同一種口味和服務略幹厭倦時，就很難不把腿邁進其他店裡。

海底撈并不是沒有意識到這個問題，也在不斷開發諸如冒菜、面食等，但進入的每一個領域都有卷到極緻的對手，創辦一個新品牌豈是那麼容易？中式餐飲無法像麥當勞那樣，70年隻靠幾個核心SKU，就能永遠留住食客的胃。

海底撈面臨的問題，所有中餐企業都會面臨。一旦食客的口味變化，那些為了提升翻台率所做的努力，都會不堪一擊。

有人可能會争辯：人們會永遠喜歡拉面，餃子和蓋澆飯，這些基礎品類會長盛不衰。這其實低估了中式餐飲的創新速度——你做的拉面再好吃，恐怕也會有一家對手改良創新且比你更便宜，味千拉面和慶豐包子的案例擺在眼前。

翻台率和"單店模型"裡的那些指标，能預測一家企業的利潤，但卻無法預測食客們的味蕾。越是美食荒漠的國家，越可能誕生長盛不衰的連鎖餐飲——食客們要求低，易滿足，而對于美食繁榮的國度，餐飲行業可能天然就分散。

中餐的浩瀚博大對中國人來說，是舌尖上的幸福，但對餐飲企業來說，這就是舌尖上的詛咒。

04

餐飲的八十一難

徐新曾經反問一位前來讨教餐飲投資經驗的VC同行：“難道你對餐飲賽道還不死心嗎？”

這話帶點兒情緒是有原因的。2007年，徐新的今日資本投資了真功夫，也曾懷着挖掘“中國麥當勞”的願望。真功夫當時号稱“中式餐飲标準化第一品牌”，但後來陷入離婚、撕逼、入獄等一系列狗血事件，如今門店尚存，勢頭早無。

幾十年以來，試圖打造餐飲帝國的企業數不勝數，但這個行業埋葬了太多曾經盛極一時的名字，從快餐的榮華雞、紅高粱、一茶一坐，到中端的小肥羊、譚魚頭、金錢豹，再到高端的靜雅、湘鄂情、俏江南，無數人折戟沉沙。

在老鄉雞、陳香貴、大米先生高速擴張的同時，昔日的真功夫、永和大王、味千拉面卻在步履蹒跚。沈南鵬投鄉村基、徐新投真功夫時，未必會想到它們會衰落如此之快，而這些年投新消費的人，前方又會有什麼坑在等着他們？

2020年之後，餐飲業從蒼蠅館子到連鎖巨頭，沒有一個容易和輕松的。

那些夫妻老婆店，既要躲避各種加盟的巨坑，還要起早貪黑料理生意，即使一切順利，大都也隻能賺到兩口子的工資；那些有點兒規模的餐企，則要一方面應付囊中羞澀不接受漲價的消費者，一方面應付食材，人工，房租三座大山。

而那些經過千卷萬卷、把“單店模型”打磨到完美，把翻台率做到極緻、已經形成規模的大型連鎖餐飲，則要警惕消費者口味的變化。他們已經能從遠處眺望到麥當勞的塔尖，但舌尖上的詛咒，會像一堵氣牆一樣阻擋住他們。

而黑天鵝則對他們一視同仁：5月的上海，連鎖店的企業家在朋友圈裡發洩，羊肉館的小老闆在鐵闆後呐喊。

在中國做餐飲，可能就像90年代連鎖餐飲“紅高粱”創始人喬赢寫的那本自傳所預示的那樣：主标題叫做《我挑戰了麥當勞》，副标題叫做“一本獄中寫就的勵志書”。中國餐飲的老闆們，注定要經曆九九八十一難。

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