作者丨鬥鬥

編輯丨皮爺

出品丨數字化報

上世紀90年代，我國的零售業主要還是以國有大型百貨為主體的單一業态。90年代中後期，商品流通開始變得繁榮，越來越多的民營門市部，市場開始興起。中國的商業零售開始進入市場化的啟蒙期。

“百貨百态百問不厭，千客千意千拿不煩。”一句上世紀百貨公司的廣告語，道盡了當時百貨零售業态的繁華鼎盛。

1998年11月，在杭州商業最繁華的黃金地段武林廣場商業中心，一棟百貨大廈，在熙熙攘攘的人群聲中開業。它就是銀泰百貨，如今，它已經成為杭州市一座地标性建築。

從1998年成立至今，銀泰先後經曆了傳統零售業的四次變革，即百貨商店、連鎖商店、超級市場、無店鋪銷售。這其中，傳統零售業免不了受到内部、外部環境的雙重壓力和困局。

尤其在過去幾年，零售業受到很大挑戰。零售巨頭沃爾瑪2016年在全球關閉269家門店，裁員1.6萬人。

一個新的機遇是，同年10月13日，馬雲在阿裡巴巴雲栖大會上提出了“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源”的“五新”概念。

“今天電子商務發展起來，純電商的時代很快就會結束，未來10年、20年沒有電子商務這一說，隻有新零售，也就是說，線上、線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。”

2014年3月至2017年6月，阿裡投資先後三次合計收購銀泰商業73.79%股權，成為銀泰商業控股股東。

至此，銀泰在阿裡的助力下開啟了全面數字化的改革發展道路。

一個事實是，由于新冠疫情和中美貿易戰等影響，國内百貨店的增長率僅1.0%，在零售業态中表現接近墊底；而國外百貨巨頭同樣遭遇寒冬，美國梅西百貨、法國老佛爺百貨、英國哈羅德百貨等多家歐美老牌百貨商場先後暫停部分線下業務。

而在這期間銀泰百貨創造了超41個銷量破千萬的銷售單品，同時銀泰百貨數字化會員規模也增長到了2000萬，在極為嚴峻的商業環境下實現業績快速增長。

在商超數字化轉型中，銀泰可謂可圈可點。

當下，傳統零售業仍面臨很多發展瓶頸，衆多零售企業始終在尋找一套可以破局的數字化方法論。而通過解析銀泰由衰轉盛的數字化的進程，或許可以窺見一二。

#01、“-1到1”的傳統商超困局

每一個時代總會有新生事物取代舊事物。

新零售的崛起，使得百貨零售業也陷入“關店潮”的漩渦中。

具體體現在，2014年，包括百盛中國、中都百貨、王府井百貨、馬莎百貨等在内的企業閉店達200家；2015年，萬達百貨閉店40家，并開始去百貨化，萬達百貨不再是萬達廣場的标配；2015年，各大百貨店利潤持續下滑，到2016年，全國七成以上的百貨店出現營收、利潤雙降的局面。

更甚者有即使曾經風光無限的門店也無法幸免，如在2018年，蘇州第一家大型購物商場——蘇州大洋百貨關門，沈陽高端百貨——新世界百貨中華路店停業，梅西百貨從中國全面撤出；2019年，萬達百貨将旗下37家門店以27億元賣給蘇甯；2020年到2021年，受疫情影響，百貨業也大受打擊。

其中，銀泰百貨也未能幸免。2017年，銀泰百貨全國有至少45家百貨店關閉。同時也讓銀泰意識到，數字化轉型迫在眉睫。

在傳統零售業态在互聯網新零售的作用下，短闆逐漸顯現。

首先，在傳統零售中，業務員常駐門店，基本上有客戶來了接待，沒有客戶的時間内，無法主動獲客。加之傳統零售的業務員主要是“靠天吃飯”，周一到周五客戶較少，另外天氣太熱或太冷、下雨或下雪都會影響他們的業績。

可見，傳統零售的時效低、人效低，其中的“人、貨、場”是離線的孤島。相對割裂并受時空限制。

而新零售的業務員可以主動獲客、全域獲客，沒有客人的時候用手機去聯系客人、做直播，甚至設置全域銷售、全域客服、網紅直播、全員品牌大使等。新零售還可以實現7乘24小時場内外銷售，完全在線化，可以高效準确地連接客戶，且受天氣影響較小，是一種主動營銷行為。這樣就極大地提升了銷售各方面的效率。

其次，在傳統零售時代中,産品導向、渠道為王，本質商業邏輯是供給重于需求、貨找人，是一種弱關系觸達。

而新零售則從用戶出發，不僅要連接更多的用戶，而且還要考慮用戶的活躍度、回頭率和終身加之，因為隻有這樣才能在新品牌、品類擴充中獲得機會。

再次，傳統零售為了标準化和連續化，形成了“千人一面、千篇一律、千店一面”的局面，沒有差異化。

而新零售通過數據化，可以做到“千人千面、千店前面、精準觸達”，為消費者提供各種私人訂制的服務，甚至可以做一些智能化的必要提醒和有溫度的服務。

另外，傳統零售大多數口頭重視基層員工，而實際并非如此，他們隻是純粹的雇傭關系，員工大多也是打工者的心态，沒有系統的職業生涯規劃，故而離職率和流動性較高。

而新零售可以讓員工真正做到人人都是主播，甚至是事業合夥人。總部給其貸款、融資、直接匹配貨品，這樣不論是在家還是出去玩，都可以直播賣貨，員工和零售成為真正的利益共同體和命運共同體。

值得注意的一點是，在過去的幾年中，傳統百貨零售已經逐漸“脫軌”。更或者說，過去的傳統百貨公司已經逐漸淪為“收租婆”的角色。

“因為過去這些年，大部分零售商場其實是不碰貨、也不接客的，這些事情都是由商場裡的品牌商來做的，貨是廠家的，服務員也是廠家的，百貨商場說白了其實是通過拿銷售提成、做地産商收租而已。”

在銀泰商業集團CEO陳曉東看來，要做新零售，就得先從這種地産模式，回歸到真正的零售模式。

銀泰想要奔向新零售，不僅僅是從“0到1”，即傳統零售到新零售的轉型升級，而是從“-1到1”，即回歸零售到新零售的轉型升級。

#02、用數字化模式，重構“人、貨、場”

北京豐台區角門路上，一位測評各大商場母嬰室設施的博主，拿着攝像機，走進了銀泰百貨大紅門店。

來到銀泰百貨大樓的4層的母嬰室外側，首先映入眼簾的是門口一個大大的天貓母嬰産品自動販賣機，消費者可以通過屏幕掃碼，隻要1分錢就可以買到膠囊奶粉、紙尿褲、防溢乳墊、儲奶袋等給寶寶喂奶或護理時候的必備品。

進入母嬰室，裡面設施十分齊全，不僅配備了舒适沙發、嬰兒床、熱水器，除此之外，母嬰室内還提供了最新款奶粉智能沖調器、電動吸奶器以及奶粉等。

可以看到，銀泰優化的母嬰室，與以往商場的母嬰室大不相同，以往的母嬰室一般隻是一個簡易的在洗手間旁邊讓媽媽給寶寶換尿不濕的地方，而現在全新升級的母嬰室，已經成為一個新零售中相對獨立的“場”。

對于商場來說，母嬰室解決了媽媽們的逛街難題。對于品牌商而言，母嬰室則是一個絕佳的場景化新客獲取平台。

這是2017年銀泰從傳統零售奔向新零售的一個縮影。

而要做到這些，銀泰的第一步就是激活自身的數字化，簡而言之就是，将“人、貨、場”中的客戶、交易、商品、場景全部數據化。

一個簡單的例子是，以往的會員卡以卡制為主，會員信息最多是錄入客戶的電話以及姓名，對消費者識别維度簡單，缺少數據沉澱，因此也無法進行數據價值的發掘。

而如今，銀泰借助阿裡電商生态，通過喵街、淘系等會員體系的打通，銀泰可以聚合用戶的線上和線下行為模式，不斷獲取更完善的用戶畫像。可以進一步培養和區分優質客戶、提升企業的盈利能力。

在這個基礎上，如果疊加商品和品牌的類比和差異化分析，就可以得到一個準确度較高的用戶偏好結果。舉個例子，之前銀泰為SK-II做過一次類似的精準營銷，到店率直接提升了431%。

可以發現，通過從“人”切入，讓會員數字化後，銀泰的零售業态從過去的“人找貨”變為了“貨找人”。

對用戶來說，“貨找人”同樣是一種更加優化的購物方式。一方面可以幫助用戶獲取整體的搭配建議，以及更優惠的購買方案，另一方面也可以大幅提升購物效率。

再比如，過去的商品隻是線下銷售，賣出去多少之後，反饋到倉庫，才能補貨。如今，銀泰商品在數字化後，可以實現線上線下商品協同，進而更好地優化供應鍊。從入駐品牌角度，商品數字化還可以幫助品牌依托商場資源自動實現庫存的同城、同域統一調配，提升運營效率和客戶體驗。

銀泰商品數字化後，亦可以更完整的數據維度産生更精準的用戶畫像，配合數字化會員體系，為消費者帶來更好的購物體驗。

另外，但新零售場景下，一個店面可以延伸更多功能：店内的智能屏幕可以展示店内未能擺放的商品，降低商品陳列面積的需求，同時提高銷售額。

以往逛商場，遇到喜歡的商品缺碼缺貨就隻能失望而回，而在銀泰百貨，隻要把相中的商品放進天貓或淘寶的購物車，就可以直接購買，不受地域限制。據統計，浙江銀泰就有70%的訂單來自省外。

在數字化這一“基礎設施”的作用下，銀泰通過喵街APP、銀泰天貓旗艦店、線下專櫃，實現正品好物線上線下同款同價；通過雲POS線下收銀，網上各個銷售渠道将商品賣往全國；利用IOT硬件基礎設施，與手機淘寶、支付寶的會員鍊接，以及ISV的軟硬件互聯，逐漸形成新零售規模化能力。

據中國連鎖協會公布的2018年百貨零售業增長榜單顯示，銀泰在20強中銷售增長位居第一。僅僅杭州武林銀泰百貨化妝品區，一年可賣10個億流水，21個單櫃品牌，賣到全國第一。

可以發現，銀泰從“人、貨、場”中的“人”切入，将客戶、交易、商品串起來，重新定義了商場，改變了其過去“收租金”的商業模式，完成了回歸百貨零售業的本質，在數字化轉型初步完成後，銀泰更像是一家數據驅動貨“找”人的商場，重構了“人、貨、場”固有面貌。

#03、“零售 雲”，銀泰數字化背後的力量

2019年9月30日，銀泰百貨最後一台服務器——資産編碼為050476的物理機正式下線，這台服務器曾承載相當于20億的業務體量，從此銀泰IT系統中再無物理機。

一個月後，銀泰商業CEO陳曉東公開表示，銀泰最後一台服務器已經光榮“退休”，銀泰百貨100%雲化，成為首家完全架構在雲上的百貨公司。

在銀泰數字化的道路上，有許多值得傳統零售借鑒的地方，除了其重構“人、貨、場”的布局，更值得挖掘的是其數字化轉型的基座。

其中，“雲”無疑是其奔向新零售的最大助力，這也是傳統零售想要破局的關鍵。

然而對于傳統零售企業來說，上雲不易。其中，除了企業自身數字化的困局，還有來自雲廠商不适配企業數字化轉型需求，具體來說就是雲廠商不懂企業業務的硬傷。

從企業的角度出發，其需求一直都是更快、更敏捷、更安全、成本更低的底層架構，以更好的支撐上層業務的發展，這個訴求一直都沒有變過。

而在雲廠商這一側，正在發生變化，雲廠商正變得越來越主動迎合客戶的需求。在這一過程中，廠商會不斷調整技術策略、産品策略、市場生态策略。不論是自研、直銷、集成最終目的都是為了更契合客戶需求。

另一個角度，真正要做到滿足客戶的訴求并非易事。而那些在自身領域有優勢的雲廠商，将會占領巨大的市場，形成競争壁壘。

例如華為的政務雲、百度的AI雲、騰訊的社交雲，而在銀泰所在的零售行業，阿裡雲毋庸置疑更有話語權。

首先，阿裡其本身就是新零售的首創和引領者。另外，阿裡從一開始就有商業基因，所有的體系、流量、交互、交易、物流、服務，都是針對“商業用戶”的。

分析銀泰為何能在疫情中突出重圍，實現增長，這與阿裡的零售基因有莫大關系。而對于絕大多數零售公司而言，找到一個懂行業的更加重要。

所以，至少在互聯網巨頭裡，沒有人比其更懂零售行業。

就算是IBM、甲骨文、SAP和華為這樣的企業，雖然在技術上各有特色，但自身從未有過行業實踐。而零售一直是阿裡的核心業務。

零售 雲，共同造就了銀泰新數字化模型的底盤。

對于傳統零售企業來說，較為清楚的信号是，選擇一個深耕于自身業務的數字化服務商，或許這條路會走得更加順暢，銀泰恰是一個标杆。

在對轉型的肯定背後，同樣值得思考的問題是，銀泰數字化轉型背後支持其破局的推動力是什麼，盡管路徑不能複制，但銀泰成功的方法論對中國商超産業轉型或許有更大的參考意義。

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