01

HRBP是一個工作理念

針對業務痛點提供解決方案

為什麼說HRBP是一個工作理念？

HRBP，叫做業務夥伴，“夥伴”給我們帶來一個新的理念，我們人力資源的價值，究竟在哪裡，它提出了一個很好的思路——業務夥伴。

而業務夥伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業務，識别痛點，能夠針對痛點提供解決方案。

這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什麼關系，但是結果要能夠解決業務的問題和痛點，支撐業務成功。

舉個例子：

一個團隊有很多問題。

首先，這個團隊老員工少，新員工多，骨幹員工就更少了，所以整個團隊的這個戰鬥力非常弱；

第二個問題，這個團隊技術積累做的不是太好，三個月以前犯的錯，三個月以後換個人做又會犯同樣的錯誤；

第三個，整個的團隊的員工的士氣比較低落，員工經常加班加點去趕進度，但是部門的業務，依然不成功，長期如此員工就很疲憊。問題很多，但是當前最需要解決什麼？是員工的士氣改善還是其他的問題？

這個部門它是有三個硬件平台，支撐産品線，高、中、低三類産品的開發。

那麼這三類産品，幾十款産品，三個平台，功能都差不多，那麼三個平台，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數也是三。

但是如果能夠做規劃優化成一個平台，那麼工作量理論上能夠減少到三分之一，那麼問題數，理論上也能夠減少到三分之一。

經過調研，我們發現我們當前最需要做平台規劃，因為我給出的這個建議方案做的很細緻，很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個骨幹去做平台規劃和開發。

半年後平台搞出來，應用效果立竿見影。

工作量大幅下降，問題數大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題，部門的産品越來越成功了。

雖然沒有做什麼士氣改進活動，但是員工的士氣自然就上來了。

在上面這個案例中，我們人力資源好像做了一些和人力無關的事情，給業務部門一個平台規劃的方案，這個方案好像是一個技術方案，跟人力資源沒有關系，但這個是我們人力資源做出來的，是我們BP做出來的。這個案例告訴我們：人力資源做什麼，是源自業務的需要。因為業務的痛點需要我們幫助它改善，解決方案并不一定非得是人力資源方案。

有人可能問，我不懂技術，這個方案能做得出來嗎？

我想告訴大家，我也不懂這門技術，為什麼我能做出來？

這些理念沒有一句話是我的原創，都是這個部門的骨幹的一些想法和建議，隻不過我通過訪談把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個方案反饋給業務主管。

02

HRBP的定位

管控部門 OR 服務部門

我們人力資源很多部門把自己定義成一個管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升；

有的覺得人力資源是一個服務部門，在我看來，人力資源無論是定位為管控部門還是服務部門，我覺得都不是太到位。

首先說管控，你人力資源想管控你管控得了嗎？

比如說招聘，一個崗位空缺了這個崗位，要求是本科畢業以上，但是業務部門，他面試了一個大專生，但是他覺得非常不錯，他想要。

人力資源部說不行，那麼問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔這個責任嗎？業務部門想要可以，那麼你想清楚了。

人可以要，那麼同時要這個人如果沒有用好，如果不合适，那麼後果你怎麼能讓人事部門承擔呢？

選人用人，都是業務部門的事情，這樣才是責權利統一。

所以我們講，什麼叫做BP，首先我們說它是一個工作理念，它強調我們人力資源做什麼，BP做什麼。

做什麼這個工作源頭是源自業務的需要，不是我們人力資源認為它是怎麼樣，這個是我們人力資源容易犯錯的，我們常常以專業的思維看業務部門，這樣容易忽視業務部門的需要。

BP強調人力資源做什麼？

源自業務的需要。

我們的專業知識本身是沒有任何價值的。

你花了很多的時間搞了一個方案，但是不能給業務部門創造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙。

哪怕你用了最好的技術，最先進的理論。隻有為業務部門帶來成功才有價值。

所以，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長，他是公司老闆的BP；

其次才是一個工作崗位，專門設置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業務的需要，直接針對業務的需要，去展開人力資源工作。

在這裡面，我們特别強調，HRBP是業務夥伴，而不是業務部門的夥伴，我們的工作輸入是來自業務的需要，不是業務部門的需要。

有人說，業務部門和業務部不是一回事嘛？

不是一回事。

業務部門的要求和業務部的業務要求是不一樣的。

業務部的要求是被動的去接受，而業務部門的業務呢？我們是主動的理解主動去識别痛點，主動去提供解決方案，解決業務的痛點。

03

HRBP與三支柱

站在肩膀上整合解決方案

在大廠标配是150-200人配一個HRBP，要求HRBP和業務部門在一起辦公，通過這樣的要求，我們期望BP能夠理解業務，能夠識别出痛點，能夠有效解決業務的問題。BP要想做到這個工作，需要另外兩個角色的大力支撐，一個是HRCOE，一個是HRSSC。

HRSSC定位是什麼？

HRSSC，我們稱為人力資源人事服務共享中心，就是把控人力資源人事行政類的工作。

比如說合同的簽署、五險一金、考勤等等全部剝離到這個部門來做，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業性工作。

HRCOE定位是什麼？

HRCOE我們稱之為人力資源的領域專家，兩個關鍵定位：

第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者、看護者、維護者；

第二是公司人力資源這些領域制度、流程在整個公司一緻性落地的一個推動者。

BP定位是什麼？

第一個，理解業務，識别痛點，能夠針對業務的痛點，提供人力資源整體的解決方案；

第二個，BP是公司人力資源各領域的制度和流程在本組織有效落地的一個支撐者。

為了把這些事情做好，BP就要具備HRCOE的關鍵領域的知識和技能，特别是領導力的培養、績效管理、人才管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。

所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業務的問題。

04

大廠HRBP的6個角色

HRBP團隊的職責呈現

為了把BP做好，大廠給BP專門定義了相應的角色、職責，一共是6個：

業務戰略夥伴；

HR解決方案的集成者；

HR的運作者；

員工關系管理者；

變革的推動者；

核心價值觀傳承的驅動者。

這六個角色就是定位BP呈現給業務部門的一個角色職責，這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現，也可以是BP團隊的整體呈現。

比如，某一個BP能力很強經驗很豐富，可以把6個方面的角色同時都做好，可以直接呈現給業務部門。

這6個角色，如果說有的BP能力稍微弱一些，工作經驗稍微薄弱一些，可以是依賴于整個團隊，通過團隊的力量來呈現給業務部門。

05

HRBP隸屬關系

根據管理成熟度調整

BP可以屬于業務部門，也可以屬于人力資源，需要根據公司HRBP的成熟程度，在不同的階段可能要做不同的設置。

比如說在大廠裡BP的建設初期，HRBP的組織關系屬于人力資源部，它實線要向人力資源部彙報，虛線向業務部門彙報。現在BP所在的這個部門是BUHR管理部，這個管理部，實線是屬于所在大部門業務的管理者，虛線屬于上級人力資源管理體系。

有些公司一開始就把BP歸屬于業務主管，BP就抱怨說把自己做成了大秘、助理的角色，沒有體現BP的價值。

在BP還沒有成熟的時候，把他設置在業務部門也有問題。

因為BP剛剛開始實施，大家對BP的定位和職責都不是很清晰，都處于探索的階段，業務主管就會根據自己的理解去要求BP，慢慢就有可能會把BP做成秘書或者助理。

先把BP實線歸屬于人力資源，确定BP的工作方向；業務部門主管可以提要求，但是最終BP做什麼，還是要在整個人力資源的大框架下。

等BP成熟了，業務主管和人力資源的主管定位職責達成共識了，這個時候可以把BP的實線的管轄權放到業務部門。

為什麼在BP成熟之後又放到業務部門呢？

為了能夠相應及時高效地響應業務的要求。

06

HRBP如何理解業務？

BLM模型理解痛點

BP怎麼樣才算是理解業務？

要看決定業務成功背後的關鍵要素是什麼，在這些關鍵要素上，組織當前的現狀是什麼，現狀和期望的差距就是痛點，這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。

怎麼樣全面的去理解業務痛點？

一種方式是根據自己的理解，自己的認識去了解，這個理解不夠系統不夠全面。

我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織，模型很多，很多企業用的一種模型是BLM模型，全稱叫做業務領先模型。

它是從IBM引入，開始是作為戰略管理的一個工具，後來BP發現這個模型也可以更好的幫助我們人力資源去理解業務，識别出它的痛點，然後把它用于做業務理解的一個參考模型。

BLM模型告訴我們，決定組織業務成功的關鍵要素有兩大類：一類是戰略，一類是執行。

什麼是戰略？

核心要點：

第一個是戰略意圖，

第二個是市場洞察，

第三個是創新焦點，

第四個是業務設計。

戰略意圖是指我們到底想在這個行業排第幾。

市場洞察就是看市場、看宏觀政策環境、看技術的發展、看對手、看我們價值客戶的關鍵訴求。

市場洞察的結果是一個趨勢，這個趨勢給我們的機會點在哪裡，它的風險在哪裡。

趨勢看到了，機會點看到了，風險看到了，下邊就是創新焦點，也就是我們怎麼樣做，能夠更好的去抓住這個市場的一個機會，規避這個風險，能夠比對手做的更好。

創新怎麼創？

不是僅僅考慮你當前有什麼，要超越你當前的職業，要有宏大的追求，通過這三個維度的戰略意圖、市場洞察、創新焦點。

業務設計就是：誰是我的客戶，他的價值訴求是什麼，我們如何更好的做滿足客戶的需要，比對手做的更好。

舉一個例子：

華為mate7手機賣得不錯，有三個賣點：第一大屏，第二個是大容量，第三個賣點是全金屬外殼。

這個三大賣點滿足白領商務人士的需求，這些人希望大屏可以在手機上處理信息，電池耐用不要老充電，還要外觀大氣，而華為mate7剛好滿足這幾個方面，所以這個就是很好的定位設計。中國智能手機前5強出來了，華為排第一，oppo vivo上來了。大家都是做智能手機，有些人做的不好，有些人做的好，這個就是執行。

有些組織執行力強，就能把該做的事情做的很好，那麼有些組織執行力弱一些，做的就不是那麼好。

執行有三個關鍵要素：

一個是組織，

一個人才，

一個是文化氛圍。

組織包括組織的結構、業務、流程、規章、制度。

人才包括在各個職能點和流程上的人，包括我們管理幹部還有專業崗位上的員工，這些人他們的能力和他們的意願。文化氛圍是非常的關鍵的一個環節。“資源是會枯竭的，隻有文化才會生生不息”。

公司的成功不是靠金錢，不是靠什麼技術，也不是靠什麼背景，而是靠奮鬥。

07

HRBP關鍵工作

管理幹部的3個問題

組織、人才、文化氛圍方面，也是我們人力資源能夠做的事情。那麼作為BP，能夠做的，主要是在人才方面。

BP在人才方面做什麼？

主要就是管理幹部。

而管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰鬥力，所以提升業務主管的管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。

怎麼來提升管理者的意識和管理水平？

就要去看當前管理者遇到的痛點在哪裡。

我們管理者常見的問題無外乎就幾個：

第一個問題，幹部的意識問題。我在這個層面，我在這個領域的管理崗位上，什麼是我的工作重點，我的工作方向應該在哪裡。

第二個，要掌握做好這些職責所需的知識和技能。

第三個，意願的問題。有意願去履職，有意願去學習成長。

第一個，很多管理者是從業務骨幹部門上來的，他們也就是忙于具體的業務，忙于技術問題，對管理、對組織能力建設的重視和投入非常的不足。

有一個現象，“高層幹中層的事，中層幹基層的活，基層員工沒事就想着升職”，這個問題就是我們常說的缺位和錯位。

有人說，高層把下屬培養出來後，你可以“喝茶”去了，怕“教會徒弟餓死師傅”，這個是大錯特錯，即使是培養出來了也不可能“喝茶”。

為什麼？因為你高層有很多高層該做的事情，不可能授權給其他人的，比如說定戰略、建組織、樹文化，這是高層要做的。

這就是管理意識的問題。

第二個是管理的技能，如何去做好這個定戰略，如何去做好建組織。

第三個意願問題，單純靠培訓、培養是不夠的，要靠一個管理體系。

好幹部，是管理出來的。好幹部的管理主要包括三個方面：

第一個是管理崗位的認知标準；

第二個是基于管理崗位認知标準的選任與預留；

第三個确保選任與預留能夠真正落地的運行機制。

什麼是管理認知标準？

就是建立一個文件明确這個層面應該是幹什麼。

認知标準有什麼用？

第一個，牽引、規範、約束、帶領崗位管理者做事情。

第二個，它是選任預留的基礎。幹部選任考核什麼？

很多公司考核組織業績，這是不夠的，我們還要看幹部的管理過程和管理的效果，要基于他的認知去考核。

如何去培養？

以下有幾個重要的培養方法：

第一個是角色認知課堂培訓；

第二個是角色認知案例研讨；

第三個叫做角色認知管理輔導；

第四個叫做角色認知診斷輔導。

文章來源：環球人力資源網

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