海底撈宣布陸續關店300家，此消息一出，餐飲圈議論紛紛，有人在吃瓜看熱鬧，有人覺得唏噓。但是，海底撈關店的舉動背後有什麼深層原因呢？對此，紅餐網專欄作者王冬明發表了他的看法。

本文由紅餐網（ID：hongcan18）原創首發，作者：王冬明。

11月5日，曝出一則驚人消息：“海底撈要陸續關停300家門店！”起初我也沒太在意，直到幾家媒體紛紛詢問我的看法，這事才被坐實。

首先我的第一個想法就是“服了”！海底撈這麼做，其實我完全能夠理解，但明目張膽的昭告天下，也是比較有魄力的，比有些大品牌一邊吹着沖鋒号，一邊偷偷收拾行囊撤退，要有勇氣。

我的觀點一直和主流看法不同，因為我知道，很多主流看法永遠是欲蓋彌彰的，實際情況往往與事實截然相反。下面，我說一下我對海底撈關店的看法。

主動關店，

是品牌做大做強過程中的必要環節

一個餐飲品牌，是通過開店、關店、再開店、再開店......實現品牌發展過程中的新陳代謝的。

每一個良性的企業，都逃不過這個規律。但我說的這種新陳代謝的關店，是像海底撈這樣，在可控範圍内主動戰略性關店，而不是因為資金鍊斷裂、企業負債累累、疫情和房東撕逼輸了、合夥人掀桌子、投資人罵大街等被逼關店的情況。

△圖片來源：海底撈官博

做大做強的第一步，就是盲目擴張

原來有一個觀點，在餐飲圈吵得口沫橫飛，就是先做大還是先做強的問題。

大部分餐飲人認為，先做強才是正道，就是做良心百年品牌，先把核心做強，比如系統啊、供應鍊啊、管理啊、服務啊、産品質量啊。總之，3家店時就要為300家店開始打基礎了。

而我個人認為，其實從品牌發展戰略上來說，先野蠻發展做大，讓市場告訴品牌，哪些是該做的，哪些是扯淡的，再通過結果，淘汰失誤店。這種優化的方式，就是做強的方式，而不是閉門造車，天天意淫市場需求，搞得品牌戰略如同鋼鐵直男，利潤如同一地雞毛。

海底撈為什麼要關300家店？真實原因，就是在開1500多家店的過程中，産生了300家不盈利的包袱店。什麼叫包袱店？就是虧錢呗。

但店開多了，有虧損店很正常，也有很多人說，我開店要保證100%成功率，也有說讓所有加盟店100%盈利，咱們别說1500多家，就是給你150家，來個100%，你要真做到了，隻有兩種可能，一個是睡覺時夢裡實現的，一個是萬中無一人就是你，我明天就找你學“如來神掌”去。不管愛不愛聽，咱們接着往下看，畢竟看完再罵，才顯得你内涵。

△圖片來源：海底撈官博

做大做強的格局，就是勇于面對關店

我覺得這次海底撈，除了名聲上受點損失，營業額的報表看着有些揪心，其實利潤會很漂亮。

餐飲行内人，隻要幹十年以上，有個幾十家店規模的餐飲老闆都知道一件事，就是門店開店是有成功率的，基本上1/3的門店虧損是正常的，隻不過行内大家心照不宣而已。

從海底撈開店1500多家，關閉300來家，說明虧損店是1/5，對于千家規模來說，這個成績私下絕對可以拿出去吹了。我知道好多上千家規模的品牌，一半虧損都是正常的，好在直營占比小，要是全直營，早就那啥了。

△圖片來源：海底撈官博

做大做強的終究奧義，就是關店

海底撈全直營，開店這個速度，虧損率20%，其實成績很傲嬌了。還有一個公認的數據，就是平均每一家虧損店會吃掉3家門店的利潤，所以海底撈關店越快，利潤就會提升越快。

試想假如海底撈一夜關了300家店，就相當于一下多出900家店的利潤，再也不用給這300家不掙錢的店交房租、上貨、發工資了，省下來的是純利啊，白花花的銀子，然後再開300家，再關20%，也就是60家，這樣1500家店，就有1440家盈利了，這就是企業戰略性做大做強的盈利技巧。

當然，也許有人會說，關300家，再開300家，這錢不是錢啊？如果你的賬隻能算到這個層面，說明你還不知道一家虧損店一年能吃掉多少現金利潤，還是需要現實給你上一課，知道什麼是大型社死現場。

△圖片來源：海底撈官博

所以當媒體問我，認為海底撈下一步具體會怎麼調整時，我說我一點都不關心，因為一個品牌未來好與不好，戰略第一，策略第二。現在來看，戰略完全沒問題，至于調整的具體策略，對于業績結果來說，隻有好或更好而已。就算什麼都不做，利潤幾乎瞬間就翻翻了，大家說，這條路走對了，接下來的策略還重要嗎？

無非剩下的就是來個關店計劃，怎麼關店，怎麼調整，怎麼人員調動，怎麼不被大家發現關店的好處，讓那些競争對手，繼續接着傲嬌把虧損店堅持下去而已。

海底撈最大競争對手，不是餐飲同行

現在所有的火鍋行業，還是在學海底撈，但為什麼永遠學不會，因為不動腦子的模仿别人，永遠隻能在後面吃土，超越很難，得肺病很容易。

就拿關店來說，從戰略角度，四年一循環，一循環主動代謝關閉1/5門店這件事，好多火鍋連鎖品牌就學不會。絕大多數火鍋連鎖品牌還停留在死扛保住虧損店的傳統思維上，一天餐飲行業不扭轉這種思維，一天海底撈就遇不到正經的對手。

海底撈未來最大的挑戰，就是在餐飲同行學會海底撈思維之前，跑得更快更遠，因為小到火鍋賽道，大到餐飲賽道，資本的大量進駐，會強行将餐飲行業，在思維邏輯上升級叠代。那時候，海底撈就有可能碰到專業對手了。

△圖片來源：海底撈官博

海底撈你學不會，是餐飲行業的無奈

海底撈的成功，是思維邏輯上的成功，而不是服務。我們下面看看這些年來，海底撈都幹了什麼。

火鍋行業都在做産品的時候，海底撈做了服務；行業學做服務的時候，海底撈做供應鍊了；行業剛想做供應鍊的時候，海底撈蜀海上市了；當大家終于知道，原來資本擴張上市的這條路靠譜時，海底撈開始戰略性關店了。

試問一下，等我們有一天終于明白和學會關店的時候，海底撈又會在做什麼？為什麼火鍋行業乃至整個餐飲行業，總會比海底撈慢一拍，難道不應該抽自己一個大嘴想想：為什麼“海底撈我們學不會”？

是因為海底撈從來沒有赢在服務上，而是赢在了思維邏輯領先上。讀到這裡，你知道海底撈為什麼大張旗鼓的關店了吧？如果還沒能理解，那你現在罵我，我認了！

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