上篇講到：富士康集團員工發展到9000人，人事部門果斷适應性變革，開創性設置兩級人事組織，即中央和事業處人事部。一套體系兩班人馬，從宏觀和微觀上分工分權，有策略有落實，助力公司規模化且快速擴張。

九十時代中期，富士康企業集團從創始人郭台銘到人事部門的一般主管，對組織的發展及員工結構變化非常敏感，适應性調整也很及時。但因擴張過快，組織設計難以做到盡善盡美。

本篇講述一個真實的小故事，以此來窺看，組織變革期間，富士康招攬人才政策的“美中不足”。

1995年，山東某大學畢業的小吳，在河北某國營企業做機械加工技術員，上進心強，工作成績突出，很快就成為了技術骨幹，深受領導賞識。

資料圖：1998年某台資工廠工人做早操

1998年，不甘國企的穩定低效，謝絕領導的執意挽留，小吳毅然決然南下深圳，希望在改革開放最前沿、最熱火的天地幹出新模樣。求職深圳三個月，一直未找到心儀的工作，闖蕩的心第一次開始動搖。

聽同學說有家台資企業富士康正在招工，抱着試試看的态度去投簡曆，經與富士康招聘人員面試，小吳很快被錄用，崗位職級定為工程師一級。小吳很滿意，一是富士康給了他一份理想的工作，工資也比原單位翻倍了，更重要的是快速發展的勢頭讓小吳打心底裡震撼。說實話，那個時代敢于到深圳闖蕩的人，都是一些有技術有幹勁有夢想的青年精英。

工作了幾個月後，小吳發現與同樣崗位做同樣工作的同事，崗位職級是工程師二級甚至于工程師三級，職級越高薪酬越高。小吳很奇怪就去找進公司面試的主管，主管解釋在錄用時沒有考慮他的學曆和經驗，當時小吳對薪水的要求符合師一标準，所以崗位職級就定了師一。

小吳努力争取，等來的回複隻是“熬時間就可以晉升”。

不患寡而患不均。小吳心灰意冷，認為自己在國營企業工作時，工程師定薪定級的标準都很明确，工資低但覺得很公平，進富士康後工資高了但他覺得不公平，他暗暗下決心，學到技術、能力得以提升後就走人。

兩年後，小吳果斷辭職，憑借在富士康做工程師的工作經驗，很快找到新工作，薪水高了一大截，還負責管理一個團隊，成為了一個目前已很知名的管理人員。

那段時期，該類案例發生多起，小吳的這個事例比較典型，也對中央人事部主管觸動很大。

1998年以前，富士康對崗位按照傳統簡單分為四類：管理崗位、技術崗位、操作崗位，雇員。

1998年前富士康傳統四類崗位

從表中看出，各崗位有一定的分級和分類，但在實際管理中并沒有一定的标準可參照執行，或者是崗位的分級分類并沒有應用到實際的人事管理中去。

案例中小吳的崗位職級确定，完全是因為他提出的薪酬額度對應工程師一級的薪酬範圍，就定義為師一，人事管理随意性比較大，沒有制度和标準，完全依賴主管經驗或者喜好。這種簡單的分級方式，能夠快速招攬人才，但對後續人才的留用隐患較大，培育更是無從談起。

總之，問題的苗頭已經出現，防止事态擴大化，富士康人事部要進行制度完善，必要時要進行制度優化或改革。

下一篇，老道将繼續解密富士康，看當年的人事部如何輕松化解難題。

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