系統思考幫助我們打破原有的思維定式，縱觀全局，看清事物背後的結構和邏輯，才能解決現實世界中的複雜問題。

——《系統思考》丹尼斯·舍伍德

杜邦體系讓我們清楚财務目标和評價體系，讓我們清楚企業價值目标的邏輯。

經營管理四件事：員工 流程 客戶 财務，讓我們簡化從财務目标到行動計劃的戰略管理框架，并簡單易懂的建立業财融合的思維框架。

“定策略-建組織-布人力-置系統”是從戰略到行動轉化的标準化打法，将員工、組織、流程圍繞目标，搭建系統，以系統化的方式确保執行力，确保結果。

這一條脈絡你清楚了嗎？

很多老闆和管理者，聽到财務這個詞，第一時間閃過腦海的畫面是什麼？

大概率的，應該會是會計人員對發票的各種瑣碎的要求，各種簽字和審批，繁多的稅種和納稅申報，經常需要财務人員解釋來解釋去的報表，當然還有會計人員嚴肅認真，執拗無比的神情。

多數人的認知裡，财務人員和财務工作，代表着枯燥，乏味，呆闆，無趣。

财務人員就是整天做着報銷，記賬，報稅和付款等基礎的日複一日的工作，經常加班，但是忙些什麼也說不清楚，反正就是跟公司其他工作關系不大，總悶頭自己加班就是了。

很多企業的财務人員在工作思路上似乎總是與老闆格格不入，老闆重經營，财務講規則；老闆激進，财務保守；老闆講效率，财務怕風險，為什麼會這樣？

經營管理職責主要包括：

1.業務模式及架構規劃

主要是根據經營策略、經營模式，梳理業務模式和總體流程，充分考慮業務效率、稅負、融資、信息架構等因素，設計和優化法人組織架構，界定責任中心等。

2.預算管理

分解落實經營目标，組織落實經營計劃，編制預算，根據戰略和目标分配資源，開展預算分析，反饋預算進度。

3.激勵制度

明确績效政策，明确責任中心預算責任和績效目标要求，明确法人組織間的利潤分配政策、企業管理層、事業合夥人、股東等不同層次的利益分配政策。

4.成本定價管理

負責成本标準或定額管理，開展成本分析和專項改進工作，推動成本有效管理，并對産品或服務定價提供支持，持續開展産品或服務毛利管理。

5.流程及授權等

優化業務流程和授權體系，提高效率，控制風險，完善控制制度，開展内控稽查。

6.績效分析及改善

結合業務和财務數據，建立經營指标分析體系，開展經營分析，為各層級業務部門提供支持，開展現場管理和專項調研，積極推動專項提案改善。

7.風險管理

開展客戶和供應商賬信管理、存貨呆滞和損失管理、資産周轉效率管理和稅負評估分析等，控制風險，提高效益。

8.管報及考核

設計管報體系，明确管理損益核算規則和口徑，定期通報管理損益和績效完成情況，開展績效考核和績效分配，總結和檢讨經營管理工作。

财資管理職責主要包括：

1.投資項目籌融資和财務監管

根據投資項目匹配籌融資方案和現金流測算，開展投後的财務監管。

2.基礎核算體系

制定會計基礎核算管理制度，明确核算程序和票據要求，制定報銷手冊和會計手冊，規範基礎核算。

3.資金管理

确定資金管理模式，明确總體要求和原則，加強日常管控，制定資金計劃和加強日常運營管理，定期提報資金報表。

4.稅費會計

開展稅費核算，即使繳納稅費，登記稅費賬務，整理納稅申報資料，配合稅務檢查，維護納稅等級等工作，開展稅收籌劃。

5.财務報告及信息披露

統籌規劃會計核算體系和财務報表管理要求，滿足财務報告信息披露合規要求，編制對外披露财務報告及相關信息。

6.賬務管理

管理各類往來賬、存貨和資産台賬，開展輔助核算，确保賬務信息符合管理和合規要求，定期開展對賬、盤點和清查工作，為業務部門的基礎管理提供會計信息。

7.債務管理和籌融資

維護企業資信，提高銀行授信和拓寬融資渠道，按照相關決議開展分紅管理，根據債權債務管理要求統籌管理對外擔保等工作。

8.專項會計工作

明确内部交易核算和賬務處理規則，制定專項費用或總部費用攤提規則和進行分攤計提，負責資産處置的相關财務工作，組織年度彙算清繳等。

上面從經管和财資兩個方面，把相關的主要工作職責進行了一個大體的切分，其中，經管主要是側重效率、效益，财資主要是側重合規、合法。

因為對業财融合系統職責不清晰，沒有按照底層思維考慮财務管理需要完成的系統功能，對财務管理人員的要求也出現了偏差。

多數老闆和管理者以為，财務人員承擔的職責就僅僅是财資管理職責，隻是核算、報稅、資金、對外報表等職責，而沒有對财務人員提出經營管理職責，也沒有按照相應的标準招聘和選用合适的财務管理人員。

這種情況下打造的财務管理團隊，如何能夠滿足企業發展目标的需要呢？

老闆和管理者應該清醒的認識到，财務管理工作未必都要财務人員從事，财資職能需要專業會計人員，而财務管理工作中的經營管理職責，完全可以由懂得财務管理知識的管理人員承擔，甚至是具備财務專業知識同時懂業務和經營的人更适合承擔這一部分職責。

傳統的财務組織架構設計，遵循的是職責分離的基本原則，通常會有如下的架構設計：

1.公司财務經理崗：負責财務部管理，統一負責日常财務管理工作，督導會計和出資工作，規範核算、資金、稅務、資産、報表等各項财務工作。

2.公司财務部主管會計：主要負責核算、資産、報表、稅務等工作。如果業務量比較大，會分類設置崗位。

3.公司财務部資金管理崗：主要負責資金管理。

4.基層單位會計：負責基礎核算和所屬單位的日常核算、報稅、報表等。

5.基層單位出納：負責日常資金管理、報銷付款等業務。

兩級财務管理或者是三級财務管理，在大型企業都普遍存在，根據業務量和管理需要設置。其中：基層單位作為獨立的利潤中心，且業務量較大的，普遍都會設置會計和出納，如果規模較大，也會設置财務經理。

傳統的财務組織架構設計，是基于以下幾個因素考慮的：

1.業務規模：業務規模較大，财務核算工作量較大，資金收付工作量較大，則單設或增設财務人員。

2.責任中心類别：獨立的利潤中心，需要獨立核算利潤和考核績效，則單設或增設财務人員。

3.财務管理需要：财務人員需要審核原始單據，對費用支出進行監管，對資産進行盤點，對往來進行核對，等等，為了監督，需要則單設或增設财務人員。

4.單據和信息傳遞：紙質單據和信息傳遞受地域限制，對于基層單位分布較為分散的情況下，需要在基層單位就近則單設或增設财務人員。

5.核算周期和效率：要求及時掌握會計信息的情況下，需要則單設或增設财務人員，保證及時核算和上報财務報告。

在網絡如此發達的今天，财務組織模式也已經多種多樣。

在設置法人組織和搭建公司組織架構時，對于财務組織架構，可以充分考慮利用網絡優化組織，提高效率。

富士康等衆多大型企業，普遍采用集中核算，集中管理的模式，一方面，可以加強對基層的财務管控，有效控制成本費用和控制風險，另一方面，優化财務組織架構本身就能夠節省成本，提高效率和效益。

中小企業财務組織架構設計可以借鑒：

公司财務經理崗：負責财務部管理，統一負責日常财務管理工作，督導會計和出資工作，規範核算、資金、稅務、資産、報表等各項财務工作。對兩級财務統一管理。

公司财務部核算中心：主要負責核算、資産、報表、稅務等工作。如果業務量比較大，會分類設置崗位。統一負責公司及基層單位的核算工作。

公司财務部資金管理崗：主要負責資金管理。統一負責公司及基層單位的資金管理。

基層單位核算員：不需要專業能力較強的會計，具備一定素質的行政人員即可擔任，負責單據歸集管理、檔案整理等工作即可。

中小企業财務人員素質不高，通過集中管理，可以提高财務管理的水平，同時通過專業分工，降低工作難度和提高工作質量。

财務管理集中的組織架構設置，需要解決幾個問題：

單據和信息傳遞：電子單據審核和傳遞流程，需要通過系統完成。這在目前已經完全不是問題，各類oa軟件都可以實現，釘釘也完全勝任。紙質會計文檔需要加強管理。電子文檔與紙質檔案的管理可以分離，并明确管理要求。

監督：很多财務人員思維并未随着時代的變化而升級，對于成本費用的管控，始終認為要以單據審核為主，這本身是一種慣性思維和陳舊思維。費用控制手段很多，一是标準，很多費用可以明确控制标準，按标準控制；二是控制手段，以電話費為例，原來用過統一電話賬号，賬号預存定額資金，限額控制，這是技術手段，現在網絡即時通訊更是手段很多，費用控制不需要審核發票，那些都是事後手段；三是事前審批，很多費用支出需要事前審批，即可達到控制目标。等等。

授權：需要明确審批授權及流程，确保資金支付審批與網銀操作付款能夠銜接。授權文件需要正式下發，并在各級法人組織内均形成合法文件。

上面的這些組織結構設計，還基本上是針對傳統的财務職責進行的組織結構設計，随着業财融合的發展和企業經營管理改進的需要，在财務傳統職能基礎上衍生出來的經營管理（尤其是基于量化分析的經營管理會計）工作職責，比例更大，對經營管理支持力度要求更高，與傳統财務職責有較大區别。

側重經營管理的職責，可以單設“經營管理部門”承擔相關工作，也可以在财務部門下單設崗位，也可以在CFO下增設部門，各企業情況不同，組織設計也相應不同。

按照功能，業财融合系統應包括以下子系統，合格的财務管理團隊應該圍繞企業目标不斷完善系統功能：

——目标管理系統。

一是預算管理，圍繞财務目标和客戶、流程、員工層面業财融合目标，分解預算，匹配資源，并在過程中進行全過程管理，分析完成情況，定期考核，引導改善。

二是标準成本或目标成本管理，制定标準成本或目标成本，進行成本過程控制，分析成本差異，挖掘成本潛力，專案改善。

三是其他專案管理，圍繞特定目标，推動專案改善。

——财務數據加工系統，或者會計信息系統。

按照不同的信息需求和為了滿足不同的會計信息輸出目标，會計信息系統還可以細分為以下幾個方面:

一是為滿足對外會計信息需求的子系統，也就是所謂的财務會計，或者叫财務報告系統，或者叫外賬，等等，不論叫什麼，目的就是向外部提供滿足要求的标準的會計信息。

對象包括工商，稅務，銀行，股東等等衆多對象。

上市公司财務報告就是這種會計信息典型産品。需要遵循準則和政策要求編報，嚴格按照相關要求披露，還需要第三方審計其内容是否符合标準。

會計信息系統的核算組織程序主要包括:整理提交原始憑證-審核原始憑證-編制記賬憑證-審核記賬憑證-記賬-試算平衡-對賬-結賬-編制報表-編制報告。

從編制記賬憑證開始，到出報表，這一塊内容就是純會計人員的技術活，非專業人士不需要搞得太清楚，而且現在除了記賬憑證審核和部分編制工作外，基本都是電腦程序自動處理。

這種對外披露的會計信息，反映的是企業整體的收入成本利潤，反映的是季度，半年或者年度的會計信息，反映的是标準化的會計信息。

怎麼形容呢，就像機器包餃子一樣，不論什麼餡，通通長一樣的形狀。餃子皮和大小，形狀，都是提前要求好的，不過往餃子裡裝什麼餡，還是可以人為控制的，好不好吃，也天差地别。

二是為了滿足稅務局納稅的要求，需要在财務會計報告系統的基礎上，對一些信息進行調整，形成稅務要求的應納稅會計信息，并在此基礎上編報納稅申報報表，繳納稅金。

這也有規範的處理程序和要求，都是國家強制規範，屬于純财務工作。部分内容需要相關部門和人員配合，也是以财務為主。

這個稅務會計系統依附在财務會計報告系統之上，并不獨立存在，可以看做一個分支。

這一塊是國家強制監管，不容忽視，但也沒有什麼太多的創造性管理，隻有一塊相關的稅收籌劃工作意義重大，但如果想要開展稅收籌劃，需要在組織架構，業務模式，區域布局等方面提前規劃，而不是在信息加工緩解環節想辦法。

三是為了滿足産品，服務或者項目管理需要，細化設置的成本會計信息系統，輸出具體産品，服務或者項目的成本信息，包括按用途分類，按作業分類，或者按不同階段分類以及整體的詳細的成本信息，并設計标準成本及差異分析，為成本管理提供可以支持決策和用于考核的有效信息。

這是需要與業務緊密結合的部分，也是管理核心，是與經營管理者最直接相關的一部分。

這一部分需要經營管理者對成本會計的整體框架和管理要求有清晰的認識和足夠的掌握。不但要知道核算的内容和方式，還需要認真學習并參與成本中心的界定和劃分，确認歸集範圍和分攤方式與标準，确保成本準确。

四是為了滿足預算管理要求，定期分析預算實施情況，對比資源使用和分配變化，保障戰略實施，在财務報告信息基礎上延伸出的預算管理信息系統，按預算形成實際完成數據和分析差異，為資源作用提供決策支持信息和為考核提供數據。

五是為滿足内部管理需要，從業務和财務融合的角度，向管理層揭示财務關鍵指标的管理會計報告系統，從财務角度提示或者預警，督促管理層解決問題，提高效益，控制風險，有效決策。

預算管理信息和管理會計信息，都應該是經營管理人員和老闆要理解和掌握的，尤其是指标的含義，口徑等，以便準确掌握指标代表的含義。

——資産管理系統。

一是資金管理，圍繞目标，統籌資金管理，提升資金效益和效率，控制資金風險。

二是債權債務管理，加速周轉，防控風險，控制合理的财務杠杆。

三是投融資管理，評估投資，籌措資金。

四是其他各類資産管理。

各類資産管理都是基于業财數據進行的量化管理。

——流程管理系統。

一是流程管理，優化和改善流程，并符合内控要求。

二是授權管理，合理設計授權體系，确保執行效率和控制。

有人說，一個财務管理而已，哪有這麼複雜？再說了，中小企業沒有那麼規範，根本不需要設置這麼複雜的财務組織，也不需要這麼多功能。

有句俗話，麻雀雖小五髒俱全。

中小企業就沒有這些功能需求嗎？

請仔細對照，逐項分析，到底有沒有這個功能需求。

不是沒有，而是不重視，沒人管。

不論企業大小，相應的功能需求都是有的，隻不過是事情重要性程度不同。

中小企業可以在這個框架下套用相應的要求，有的功能可以簡化，而不是全部照搬。

另外，日常的管理功能，可以靈活設置崗位，一人多崗，一崗多職，隻要明确企業需要什麼，就可以針對需求，落實職責；對于非常規業務，可以尋求外部專業服務機構的幫助，關鍵是要符合成本效益原則。

最主要的，是要先有這個意識。

如果你都不知道财務管理還可以這樣管，财務人員還可以做這些事情，又怎麼可能找到合适的财務管理人員幫助企業呢。

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作為老闆，你清楚自己的企業需要什麼樣的财務人員了嗎？

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