作者|張應春

來源|朗歐企管

全文總計3476字，需閱讀7分鐘，以下為正文：

生産計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業的“心髒”，掌握着企業生産及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生産部、生産工程部、采購、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及财務成本預算控制等，其制度和流程決定企業盈利成敗。

筆者多年來總結了一套較“接地氣”的PMC理論培訓教材，幫助廣大中小制造業打造從訂單接入到成品出貨的“高速公路”。

01

主計劃及日計劃運作模式

整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：

A、通過時間節點控制表将訂單各個環節的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。

B、 PMC部根據時間節點要求形成生産主（月）計劃 、周計劃和日計劃。

C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：

第一步：時間節點控制

第二步：訂單交期分解

第三步：主計劃形成

第四步：主計劃分解成月計劃

第五步：月計劃分解成周計劃

第六步：周計劃分解成日計劃

（整體統籌控制生産先後順序，日計劃保證主計劃有效達成）

02

生管六大組合拳

（一）日計劃

1、日計劃定義：簡單的說就是當日或者次日的明确的生産（工作）任務。

2、日計劃的目的：

A.将可以控制的生産進度單位劃小，強調有效性、可執行性。

B.通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升産能和效率。

3、日計劃制定的前提條件

A.主計劃，周計劃已确定。

B.物料上線前準備工作的确定、完成。

C.異常已經解決。

4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃确認控制、日計劃下達控制、日計劃執行過程控制、日計劃執行結果控制。

（1）日計劃制定控制:

A.主計劃中已完成備料的産品篩選（可以生産和必須生産）--賬面确定；提前至少一天進行物料的現場排查—實物确定。

B.根據生産車間的各組别差異，進行任務的合理分配。（前期PMC需要和生産部門共同商議确定。）

C.工序比較長的産品，生産日計劃前期控制一頭一尾。（例如前控制開料，後控制包裝出貨。）

（2）日計劃的确認控制：

A.日計劃在生産協調會上進行評審和下達，明确各車間任務。

B.與生産部門現場确認。

（3）日計劃的下達控制：

A.日計劃應下達到生産部最小管理崗位。

B.機台的日計劃最好以《派工單》的形式明确。

C.組裝線的，要求生産主管通過早、晚會形式下達，通過生産班組看闆明确各班組日生産任務。

（4）日計劃執行過程控制:

A.PMC部計劃員每兩小時對現場的生産進度進行跟進、控制。

B.PMC部對造成日計劃未完成的生産單位和責任人進行問責。

（5）日計劃執行結果控制(考核控制):

1.稽查部對日計劃的達成結果進行問責。

2.生産部門對造成日計劃未完成的部門和責任人進行問責。（橫向控制）

3.PMC部通過生産達成對相關部門的進行考核。

5、日計劃總結

（1）日計劃就是讓生産任務明确到每日，傳遞必須執行和達成的确定性。

（2）物料和異常已解決的确定性。

（3）生産任務能夠完成的确定性。

（4）沒有完成考核的确定性。（确定性是日計劃的核心）

（二）日備料

1、備料的目的是什麼？

A.發現異常。（數量、質量、規格、配套）

B.解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）

備料的最終目的是通過備料來發現問題，并将問題和異常在領料前解決。

2、備料過程中的幾個實操動作：

A.生産單下達。（時間要求，為解決異常預留時間）--PMC

B.備料方式的選擇。（賬面備料，實物備料）---倉庫

C.備料報欠。《欠料明細表》的核實與提交 ---倉庫

D.欠料核實。将欠料明細表上交相關部門，進行核實。---PMC、倉庫

3、欠料異常的控制:

（1）《欠料單》至少提前3天提交給物控員，由物控員和采購核實後的，确定各款欠料異常的處理方式，跟進并督促相關部門按規定進行處理。

（2）《欠料單》交采購核實後，采購部重點解決欠料單上欠料異常，《欠料單》做為形成《采購日計劃》的重要依據。

4、上線前的首件确認控制:

上線前至少提前2天在備料區完成首件制作确認。

目的和備料：

（1）發現異常。（數量、質量、規格、配套）

（2）解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）

（3）異常主要集中解決品質、工藝、技術異常

5、現場再次确認控制:

（1）在上線前1-2天，物料控制單位現場再次确認是否齊料、首件是否正常、所有的異常是否解決。

（2）确認無誤，《欠料單》銷單，明确标識。

6、領料控制

（1）車間收發員上線前提前至少1天到倉庫領料，再次确認數量、規格是否有異常。

（2）若有異常立即開出《領料欠料明細》交物控，必須形成《采購日計劃》。

（3）有異常的，立即調整生産計劃。

7、日備料總結

（1）做好物料上線前的準備，不能局限于做好備料和點數，發現異常和解決異常才是上線前物料準備的核心。

（2）在各個控制環節間，必須考慮異常處理的最短時間周期。

（三）日協調

1、什麼是日協調？

日協調的主要指每天的生産協調會。生産協調會是對整個生産過程中所出現的問題快速反應的機制，我們企業必須每天都開。

生産協調會主要參加部門：PMC部，生産部、采購部、品管部、稽查部、行政部等部門（附件：生産協調會議程、生産協調會範本）

2、如何開好生産協調會

（1）時間控制：生産協調會時間不要太長，最好不要超過半個小時。

（2）生産協調會的提前準備：物料、生産狀況及訂單等表單、數據提前準備。

（3）生産協調會的決議：生産協調會必須有會議決議，這個決議的主要内容就是生産任務的下達。

（4）生産異常的解決：生産協調會由于跟異常的相關的人都會在場，面對面的，有什麼問題都好解決，短時間内解決不好的，需另外單獨開相關專題會。

（5）會議決議的檢查和落實。

（6）檢查結果的獎罰。

（四）日攻關

1、攻關的定義：攻關就是集中優勢兵力，解決瓶頸工序或者瓶頸問題。

2、攻關的目的：

（1）聚焦，将所有人的目光集中在一個點上

（2）通關有效動作，快速解決問題

3、攻關點選擇的控制：

（1）不是所有的問題都需要去攻關

（2）嚴重影響日計劃達成的瓶頸工序或者環節是攻關的重點

（3）攻關選擇的是點，而不是面

4、攻關組織的控制：

（1）攻關組織的設立必須注意虛實結合。即為突出攻關的重要性，可以在攻關小組中設置高管參與的虛職，但一定明确真正實施人和負責人，攻關參與的核心來自基層管理

（2）攻關組織的架構

A、策劃組織 B、執行組織 C、監督組織

5、攻關過程的控制：

（1）動作控制：稽查控制，将攻關中的每個動作列入集合點，反複檢查。

（2）數據控制：專門要有人對數據進行統計和控制。

（3）小結控制：在攻關過程中，需根據實施進度經常性小結、調整。

6、攻關結果的控制：

（1）稽查中心對員工在攻關過程中的每一個具體動作執行情況的稽查與考核（反複性）

（2）最終結果考核（獎與罰）

（3）總結（經驗與教訓）

7、攻關數據目标的控制：

攻關數據目标的制定必須切合實際，讓員工比較容易達成，在達成的基礎上實施獎勵，然後再提高數據目标，逐步提高。

8、攻關動作的控制：

（1）攻關方案要有效果，就必須要有可執行的動作

（2）攻關動作的來源：攻關是面對所有人的，攻關的決策在高層，攻關動作在基層。

（3）對大家讨論出來的動作進行篩選與确定，最終形成攻關實施的進度。

9、攻關方案中必需的八點和三要素：

（1）為什麼要做

（2）什麼時間做？（标準）

（3）需要什麼組織來保證？（标準）

（4）怎麼做？（标準）

（5）過程中小結與調整（标準）

（6）明确檢查與監督（制約）

（7）要達成什麼目标？（标準）

（8）責任承擔（責任）

（五）日稽查

稽查應圍繞“生管組合拳”中的動作、表單、控制卡進行反複稽查，以确保日計劃有效達成，并在此過程中培養員工按規定做事的習性。

具體開展的稽查工作

（1）生産協調會的稽查

重點：A、會議的召開；B、會議資料的準備；C、會議決議的達成。

（2）生産日計劃的稽查

重點：A、日計劃的下達；B、目視管理；C、計劃跟進表的頻繁跟進；D、異常處理；E、現場PK。

（3）對備料的稽查

A、基礎資料（包括材料清單、倉庫賬務卡準确性等）

B、物料計劃

C、倉庫整改

D、采購控制

E、倉庫備料

（4）對攻關的稽查

将攻關的每一個動作納入稽查控制卡中

（5）對考核的稽查

最關鍵一點對數據真實性稽查

（6）對稽查自身的控制

通過稽查控制卡将稽查的動作标準化，為方案的落實提供執行的保障，或者提供監督的保障。

（六）日考核

1、考核的目的：

用數據來對各個單位的任務完成情況進行評價，落實責任，最終達到激勵和改善的效果。考核必須有數據，憑客觀事實，而不是憑感覺來進行。

2、考核的“三重一輕”原則

（1）重積累：各個數據的統計與積累是考核的基礎

（2）重成果：考核是讓大家看到成績，成果，并借助成果的力量一起向前，快速進步。

（3）重時效：及時的，點對點的考核，在事情發生的當下進行激勵，而不是過了很久以後。

（4）輕便快捷：在特定的時間内，根據不同的需要和目标，制訂相對簡單和快捷的考核方式。

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