調研商家時，我們很難和企業高層直接對話，了解他們為何這樣設計組織架構。然而，要為商家提供具備競争力的數字化産品，首先要保障商家組織數字化的正确性，組織管理是一切業務開展的起點。本文作者以零售企業為例，分享了組織管理模塊的底層邏輯與架構設計，希望能給你帶來幫助。

想要深入理解零售企業的組織架構，是非常困難的一件事。因為大部分人都沒有實際經營過一家零售企業，更沒有參與設計過零售企業的組織架構。

調研商家時，我們隻能了解商家組織架構的現狀，我們也很難和企業高層直接對話，了解他們為何這樣設計組織架構，我們更多是通過一些業務場景的表象，猜測商家的組織設計意圖。

但是，要為商家提供具備競争力的數字化産品，首先需要保障商家組織數字化的正确性，組織管理是一切業務開展的起點，否則，會出現類似症狀：對商家而言，覺得産品邏輯很奇葩、難理解，運營效率低下；對業務側而言，很多場景要使用别扭的方式實現，需求叠代效率低下。

下面以零售企業為例，分享組織管理模塊的底層邏輯與架構設計。

零售企業就像一台精密的機器，機器内部可以抽象為3大要素：組織、流程、資源。

• 組織：為了經營好一家企業，相互聯系起來的集體或團體。
• 流程：為達成某個業務目标，由不同人分工完成的一系列活動，這些活動通常有嚴格的先後順序，而且活動的内容、方式、輸入輸出等也有明确設定。例如，門店要貨流程、訂單履約流程等。
• 資源：既包括有形資源，例如資金、機器設備、門店等，又包括無形資産，例如品牌資源、信息資源、技術資源等。

機器的外部環境也可抽象出一些核心要素：設計者、盈利目标、分錢規則、經營結果。

• 設計者：通常是企業的決策層，他們合夥創辦的公司。
• 盈利目标：例如，先定個小目标，賺他一個億。
• 分錢規則：所有零售企業的财務目标都是賺錢，賺完錢要按照事前定好的分錢規則，給組織各團隊分錢，這樣才能保障機器正常運轉，不然機器就罷工了。

機器運轉的過程可以抽象為，決策層給機器一個輸入（盈利目标、分錢規則），過一段時間（通常是按财務核算周期劃分），機器産出經營結果（各類經營數據、收入、成本、利潤等财務數據）。

當然，決策層不會隻給個輸入就完事了，一般還會在事前、事中、事後，做一些管理動作，主要是對各個要素進行調整，例如調組織、調流程、調資源等。

其中，想重點強調的一個要素是經營結果，決策層需要通過觀察經營結果，根據分錢規則給組織分錢或懲罰，但這需要數據支撐，需要知道每個團隊創造的收入多少，成本多少，費用多少。除此之外，決策層還需要做一件很重要的事情，就是複盤經營結果，做好根因分析，在下個周期開始前，将企業這台機器調整到最佳狀态，提升下個周期的業績。

這些分析工作都需要大量結構化的數據支撐，而這些結構中最重要分析維度，就是管理分類維度。

1. 零售管理主流分類法

零售企業是一個高度複雜的業務性、社會性系統。它包含衆多的要素：組織、地理位置、資源、流程、經營理念，以及将它們有機組織在一起的機制。

一種非常重要的管理方法論是将這些要素劃分為多維度的分類視圖，然後對每種分類視圖進行經營管理，隻要每種分類都能管理好，疊加在一起大概率就能管理好企業。通過這些分類法，零售企業可以組織好他們的決策和執行計劃，同時，也可以抽象或細化出待解決的問題。

2. 商品分類法

即商品品類管理，長期以來，百貨超市的基礎經營管理體系就是品類管理。品類管理就是對商品進行不同角色定位，确定不同的品類策略。大多企業一般劃分五大品類策略：目标性品類、重點品類、補充性品類、季節性品類、便利性品類等。不同的企業會有不同的品類劃分及策略。

商品品類管理的核心經營理念是通過商品影響顧客，把門店的商品形象準确地傳遞給消費者，通過商品打動消費者，讓消費者能加購或持續複購，最終提升門店業績。

3. 責權分類法

上文提到零售企業是一個高度複雜的業務性、社會性的系統。責任分配是經營企業的非常重要的一種機制，該機制能讓零售業務靈活擴展。

從模型上看，責權分類法主張将企業劃分為一個個責權明确的組織單元，他們通常具備一定範圍内的責權，并且計劃、執行、度量各自的業務活動。這個概念非常重要，尤其是在産出經營報表的時候。

在财務核算時，收入中心、成本中心、利潤中必須關聯某個組織單元，這樣才能産出可衡量的經營成果。

4. 地理分類法

一些跨地域的零售企業，會按照地理維度來劃分企業的經營活動（例如，省市區縣鄉鎮、華東華中華南大區等）。與企業責權分類法相比，地理分類法提供了一種不同的管理視圖，它能夠幫助零售企業洞察經營活動背後的一些額外的因素，這些因素可能會嚴重影響企業的業績結果，例如，地域差異、人文差異、地理環境差異等。

這裡需要注意一點，有些企業表面上看按地理分類法劃分組織，例如，華東區、華中區、華南區，但是，本質上是責權分類法，核心要看是否使用财務的衡量體系來考核這些組織單元（收入、成本、費用等指标）。

5. 部門崗位分類法

部門崗位分類法将組織劃分為一系列的部門和崗位，這種分類法是根據部門崗位的工作性質、責任輕重、難易程度和所需專業資質等進行分類，劃分為若幹種類和等級，對從事不同工作的人，用不同的要求和方法管理，以“因事擇人”為中心的管理方法。

這裡特别注意，有些企業，部門崗位分類法劃分出的組織和責權分類法劃分出的組織，可能看起來差不多，但底層邏輯是完全不一樣的。部門崗位分類法是面向人和事，以“因事擇人”為中心的管理方法。而責權分類法是面向組織單元（這裡的組織單元并不是指具體的人和事，可以類比為一個裝東西的容器，可以往裡面裝個人/團體、流程、資源等生産要素），以收益和成本為中心的管理方法。

從先後順序來看，先有責權架構，再有部門崗位架構，就好比先立王，再招兵買馬，立王象征責權建立，随後才牽動人和事的建立。從粒度上看，責權架構粒度也會比部門崗位架構更粗。

組織管理的設計邏輯，和上文中的責權分類法、部門崗位分類法高度相關，為什麼還提到其他管理分類法？其實所有管理分類法，最終都會在組織架構上體現，因為組織架構是經營理念的載體。

1. 基礎概念

• 組織單元：所有的組織都是由組織單元構成，這裡的組織單元是一個抽象的概念，可以類比為一個裝東西的容器，可以往裡面裝個人/團體、業務流程、資源等生産要素。
• 組織單元上下級關系：組織單元間有上下級關系，缺省的應用場景至少有彙報和數據統計彙總。
• 組織樹：組織單元通過上下級關系聯系在一起，就形成了一顆組織樹，組織樹需要明确關聯一種組織視圖類型。

2. 組織視圖類型

把所有組織單元關聯在一起，形成一顆巨大的組織樹，對于中大型零售企業來說，這種做法是毫無意義的。因為中大型企業，内部分工明确，通常會劃分為多個業務系統，例如采購系統、供應鍊系統、銷售系統、倉配系統、CRM系統、HR系統、财務系統等，這些系統都會以不同的視圖來使用組織數據。

因此，會引入組織視圖類型的概念，以多組織視圖的方式來管理和使用組織數據。這裡列舉一些常見的組織視圖類型：

1）業務組織類型

企業按照特定的業務模式區分出的一種組織類型，例如零售企業的運營組織，他們需要制定企業和分店的業績目标，推動業績目标實現，并對各個分店進行管理，指導分店作業。業務組織類型可以根據管理複雜度進一步細分，例如運營組織、采購組織、物流組織等。

2）行政組織類型

和上文的部門崗位分類法的管理邏輯一緻。對應于企業中真實存在的組織單元，是指各個層級、各類部門、各個職位等所共同構建的一個完整團體，按照職能目标分工，每個職能崗位有明确的權責分配、工作流程，是企業内部當前真實的結構。

3）财務組織類型

财務組織單元是獨立會計核算的主體，主要用于财務會計系統，每個财務組織單元都有一套完整的賬套，同時能夠獨立出三大财務報表：資産負債表、損益表、現金流量表，一般法人主體都會對應一個财務組織。

4）責任中心類型

和上文的責權分類法的管理邏輯是一緻的，責任中心是管理會計的概念。責任中心是承擔一定經濟責任，并享有一定權利的組織單元。責任中心可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。

3. 組織單元的核心屬性

組織單元的形态：是組織單元的形态說明，例如：集團、公司、分公司、事業部、部門、區域、門店、電商網店等。需要特别注意，本質上是一種組織單元的标簽，對業務應用不産生影響，隻是便于團隊達成理解共識。

組織單元的法人屬性：明确組織單元的法人屬性，包含：法人企業（形态=集團、公司）、法人分支機構（形态=分公司、加盟商）、非法人機構（形态=事業部、部門、門店等）。

組織單元的責任中心模式：責任中心模式可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，用于管理會計分析使用。

組織單元的業務能力：明确組織單元的可執行的業務範圍，例如：門店銷售能力、加工能力、庫存能力、要貨能力、線上銷售能力等。

組織單元的業務終端屬性：如果組織單元是業務終端，一是代表該節點是組織樹的葉子節點，二是代表該節點直接從事一線的業務活動。業務終端的典型形态就是門店、電商網店、配送中心。

組織單元的數據共享模式：全局共享模式、部分共享模式、完全隔離模式。

概念模型案例

根據連鎖企業發展的幾個階段，可以分為小型連鎖經營組織（1-10家門店）、中型連鎖企業的組織結構（10-50家門店）、大型連鎖經營組織（50-150家門店）、多元化大型連鎖組織（150以上家門店）。

1. 小型連鎖經營組織（1-10家門店）

小型連鎖企業可以采用直線型組織，這種組織結構适用于門店數量不多、經營集中的零售商家，屬于初創期的連鎖企業。

由于連鎖企業在初創期規模較小，管理并不複雜，總部業務老闆一人負責就行，各分店經營對老闆負責。

2. 中型連鎖企業的組織結構（10-50家門店）

當連鎖企業規模不斷擴大，商品品類不斷增加，經營區域不斷擴大，這時，就需要增加相應的職能部門。

大體上，中型連鎖企業在組織分層上分為兩層：上層是管理型組織；下層是門店。

中型連鎖企業組織結構圖中，部門按照職能設置，但是，門店運營部會按照區域劃分分店。

如果連鎖企業是複合型的，除設置直營連鎖門店外，還應設置相應的特許連鎖門店、自由連鎖店等職能部門。

中型企業組織結構的特征：

• 優點：各部門職責明确，分工明确。
• 缺點：需要溝通協作，成本高、效率低。

3. 大型連鎖經營組織（50-150家門店）

大型連鎖企業的特點是，門店數量多，地域分布廣，甚至是跨國經營。一般采用多層次或事業部組織架構。

總部主要承擔對企業政策、發展規劃的制定、監督、執行，協調和統一各區域管理部的經營活動。

大型企業組織結構的特征：

• 優點：各區域在總部的指導下，負責本區域經營活動，處理門店日常的經營管理，總部不用管理終端細節。
• 缺點：管理層級多，各層次的溝通困難，協調問題多，決策路徑長，組織無法快速适應變化。

4. 多元化大型連鎖組織（150家以上門店）

多元化企業是指企業擁有多項業務單元并獨立發展。

事業部是總部為促成某專項事業的發展而設置的，它擁有一定的經營管理權，獨立核算，具有法人地位。

多元化經營連鎖企業的各項事業發展到一定規模時，每個事業部下面還要設置區域管理部，來管理門店的運營工作。

從管理的角度看，組織架構應該由金字塔結構盡量向扁平化結構轉變，借助現代化的信息技術，縮短管理層級和決策路徑，擴大管理幅度，提高管理效率。管理層的責任就是營造一個穩定的和自适應的組織架構，需要設計好管理運作機制、組織文化、股權激勵和分權等。

下面列舉了永輝2010招股書、蘇甯易購2013披露的組織架構。

1）永輝2010招股書披露的組織架構

2）蘇甯易購2013披露的組織架構

組織管理模塊屬于B端産品非常底層的架構，非常考驗架構能力，幾乎所有的業務場景都需要應用組織數據，背後反應的是企業決策層的經營戰略和财務戰略，因此需要掌握一定的企業管理知識和财務知識，如果能夠掌握組織管理的概念和要點，對設計好B端産品幫助巨大。

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