鄧巴數字：人類社交網絡的節點不會超過150個，即和你保持友好關系的人在150人以内。

這個著名的論斷是由英國牛津大學的人類學家，羅賓·鄧巴在20世紀90年代提出。

該定律是根據猿猴的智力與社交網絡推斷出：人類智力将允許人類擁有穩定社交網絡的人數是148人，四舍五入大約是一百五十人。

從生物學上來說，人類根據自身智力對關系的承載能力，當你的人際關系超過一百五時，你的大腦将無法有效去新增這些節點，從而導緻你的社交人數始終維持在一百五十人左右。

從鄧巴的研究對象猿猴來說，這的确是與我們人類在基因序列上最為相像的生物。基于此，鄧巴數字在互聯網行業的産品經理圈幾乎是人人知曉；但另一點是，絕大部分人對鄧巴數字的理解還依然十分狹隘。

在很多人看來，鄧巴數字的一百五十人的範圍應當是如何界定呢？

鄧巴指出，由于人的大腦新皮層大小有限，提供的認知能力隻能使一個人維持與大約150個人的穩定人際關系，這一數字是人們擁有的、與自己有私人關系的朋友數量。也就是說，人們可能擁有150名好友，甚至更多社交網站的“好友”，但隻維持與現實生活中大約150個人的“内部圈子”。而“内部圈子”好友在此理論中指一年至少聯系一次的人。

從這個意義上說，我們可以得到一個結論。人的好友上限為一百五十人，且由于“内部圈子”的市場更新不同，我們的好友都來自不同的渠道。

如果我們把這一百五十人按照自己的親疏來區分，那我們便可以把這些社交節點形象的以下圖為圖形——鄧巴圈。

按照社交關系的親疏，我們甚至可以把這一百五十人的鄧巴圈分為四個等級，且等級之間層次遞進。

第一層：十人左右的親人圈

這是我們最為親密的關系層，包含最為親密的血緣關系等。盡管我們與這個群體聯系不多，但确是最重要的群體。

第二層：二十人左右的好友圈

這幾乎就囊括了我們的同學、發小、室友、同事和領導等。這是我們目前聯系最為頻繁和緊密的好友圈子。

第三層：四十人左右的朋友圈

這部分人就代表着過去以前的好友圈，很久沒聯系的好友等等。包括以前的戀人、老同事、或者興趣相同的遊戲好友等等。

第四層：六十人左右的外圍圈

外圍圈是我們的社交邊緣層，這裡有即将或者幾乎沒有聯系過的老同學老同事，又或者是認識不久的新同事新客戶等等，總之外圍層的社交變動頻率是最大的，朋友的朋友、鬧翻的兄弟，都處在這個社交圈的最外圍。

值得注意的是，在鄧巴數字中，我們的這四個層級不是一成不變的。而是會随着時間和我們的社交圈層變化而變化。

正是這樣，這也解釋了為何有的人一天忙于工作從來不與朋友聊天交談；還有的人每天銷售應付陪客戶應酬等等，這些人在本質上他們都是遵循着鄧巴數字的。

從鄧巴數字的發現到後來随着互聯網行業的興起而大熱，特别是在最近幾年，鄧巴數字的适用性和幫助我們留住“核心社交層”也成了大熱的讨論話題。

網絡社區的興起，更是為鄧巴數字提供了人際關系“150人”的佐證。美國Facebook内部社會學家卡梅倫·馬龍(Cameron Marlow)表示，Facebook社區用戶的平均好友人數是120人。而與鄧巴理論不謀而合的是，女性用戶的平均好友人數多于男性用戶。不同用戶好友的人數差距很大，一些Facebook用戶擁有的超過500位好友。

而在個人好友名單中，人們經常聯系的好友卻非常少而且相對穩定。

好友之間聯系的越活躍、越親密，這個群體的人數越少、越穩定。平均擁有120個好友的男性，一般隻會與其中7位好友，通過在圖片、狀态信息或留言闆上留言進行回應。女性用戶則明顯更善于交際，她們通常會給10位好友留言。男性用戶一般隻與4位好友利用電子郵件或聊天來進行交流，而女性用戶進行此類交流的好友人數是6位。

從這個研究中我們還發現一個事實：在複雜繁忙的社交網絡中，其實真正能夠給你帶來幸福和快樂感的，永遠隻取決于你三十人左右的親人好友圈。

在掌握關鍵少數既能夠幫助我們改善現代生活水平和壓力，這是鄧巴數字對現代社會學的啟發研究和深刻内容。

你永遠無法真正顧忌到所有人，從這個意義上講，真正影響你情緒和決策的，也隻有你的親人好友圈。

我們知道，社交上限一百五十人是由我們人類的智力和帶寬決定的，那麼在管理公司問題上，鄧巴數字能否給我們啟發？

“小公司管理靠人情，大公司管理靠制度。”

在創業勵志電影《燃點》中，新氧醫美創始人金星曾說過一段話，令我印象深刻。

“在初始團隊到現在壯大的過程中，我認為最大的困難點就在于公司管理制度的跟不上，導緻效率的低下和員工的流失。”金星說

這段話同鄧巴數字來看同樣有着一定的深刻含義。

現代社會公司，經常強調的一個詞就是協同，公司為什麼需要協同呢？就因為彼此合作彼此分工才能提升效率的最大化。

那如果我們把公司比作看成一個個體，那麼小公司的優勢是什麼？沒錯，就是協同性和效率的提高。

鄧巴數字對于一百五十人的公司來說，就是一個靠人情還是靠制度來管理的兩種不同模式。

在一百五十人以下，彼此之間都會有一定的相識度，如果把公司看作一個個體，那麼每個工作日都是由這一百五十人組成的“個體”的協同。

這個協同帶來的應該是極高的效率和迅速作戰的能力。

按照鄧巴數字效應來看公司管理，那麼管理模式的不同就應該以一百五十人左右為限。

很多創業公司CEO在談到團隊最難的時候，多半都是講團隊的搭建以及後期人員的增多各項制度的改革等等。

就連共享經濟時的明星公司OFO也遇到過後面制度上的難題。

如果按照鄧巴數字，那麼人數在一百五十人内的小公司應該如何管理呢？

老規矩，依然按照比例分為四層管理。

我們依然按照鄧巴圈來劃分人數在一百五以下的公司，可以按照不同比例來劃分。

1. 第一層：公司核心圈，這部分主要是聯合創始人或者就自己組成的
2. 第二層：以自己或者創始人為中心的附屬權利二把手
3. 第三層：中層管理，公司的中流砥柱
4. 第四層：基層員工以及主管等

從這個比例分為四層，層層遞進，第三層和第四層可以直接把自己的建議給到第一層1公司核心圈，這是為了效率的遞進。

從企業文化的培養和建設來說，人性化一定是這類公司核心。一切以産出價值為唯一指标，上班打卡、會議過多等不必要的流程都應該省去，隻為員工産出效率為唯一指标。

鄧巴數字在管理公司方面的效用也十分簡單，從追求“少既是多”到追求“效率第一”這就是初創團隊和公司的基本管理模式。

套用網上流傳很火的那句話：小公司管理靠人情，大公司管理靠制度。

但一個悖論是：為什麼大公司的管理單純依靠人情行不通了呢？

這還要從鄧巴數字說起。

根據鄧巴數字的原理告訴我們：受限于人的智力和帶寬，我們對社交節點的上限隻有一百五十人。

管理學同樣說過，當一個組織達到一個層級一個量化目标的時候，單純的依靠人力不靠制度去管理，這會帶來企業的過多不必要的損耗。

但具體人數應該是多少？或許，鄧巴數字的一百五十人能夠給我們答案。

從根本上講，一個組織的人數在突破一個數量級後，如果還單純地依靠“人力”去管理員工和公司，這不僅會帶來效率上的下降，還會帶來“不平”的現象。

因為人管理公司，人是存在七情六欲的，這會導緻某些員工的處罰獎賞低了、某些員工的處罰獎賞卻高了，這會帶來員工的不忿。

華為的員工、富士康的員工都是數萬人，如果還單純的按照過去的“人”管理公司，想怎麼罰就怎麼罰，那恐怕大而不倒的華為富士康也早就倒在了昨天。

華為富士康的基本法都能有一本書那麼厚，這本質上也是企業的“護城河”。但從另一個方面來講，在企業初期，沒有過多精力去應對或者去關心公司制度問題，這也是客觀存在的事實。

但不管怎樣，鄧巴數字對公司管理上的啟示依然是深遠的，且正因如此，小公司的缺點也成為了它為數不多的優點之一：效率、革新、反饋等等，這都是小公司反映迅速的優勢，也是它們繼續向前的動力源泉。

在過去，我們說到小公司和大公司的定義時，我們常常借鑒該公司的估值是否達到“十億美金”獨角獸。

但行業内的頭部與否并不意味着公司的大小之分，要知道，中國的中小企業數量何止千萬級别。如果按照這個分法，恐怕很多公司都沒有站在台面上的可能。

盡管這幾年互聯網公司的風頭蓋過了很多傳統型大公司，但不能因此否認那些傳統行業的頭部公司不存在。

在劃分公司大小的标準的時候，不僅是營業額、市場份額等衡量因素，公司人數也是一個值得我們去度量的一個點。

盡管在互聯網時代的公司也有幾十人做到幾十億的大公司，但衡量公司人數來區分公司大小，在管理意義上是依然具有可行性的。

盡管鄧巴數字在社會學和管理學上還有一定的局限性，諸如拉塞爾·伯納德(Russell Bernard)和彼德·基爾沃茲(Peter Killworth)等人類學家指出，人類社交網絡的上限數字幾乎是“鄧巴數字”的兩倍，又或者鄧巴數字在傳統意義上的過去，遠古社會人類沒有如此多的社交節點等等。

但鄧巴數字給我們在社會學和管理學的啟發性，是依然值得去肯定的。

作者：羅sir，你的每一步，都不應該毫無意義。

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