不确定型決策的四種方法例題?愛因斯坦說：“”如果我有60分鐘去拯救世界，我會花55分鐘來尋找和定義問題，用5分鐘構思解決方案”同樣的道理，面對挑戰性的OKR，花時間尋找和定義影響其達成的至關重要的問題，就成了OKR設定的關鍵這一步挑戰分析的産出就是精準定義亟待解決問題的核心問題，如果這個問題解決了，那麼OKR的達成也就八九不離十了；，今天小編就來說說關于不确定型決策的四種方法例題?下面更多詳細答案一起來看看吧!

不确定型決策的四種方法例題

愛因斯坦說：“”如果我有60分鐘去拯救世界，我會花55分鐘來尋找和定義問題，用5分鐘構思解決方案”。同樣的道理，面對挑戰性的OKR，花時間尋找和定義影響其達成的至關重要的問題，就成了OKR設定的關鍵。這一步挑戰分析的産出就是精準定義亟待解決問題的核心問題，如果這個問題解決了，那麼OKR的達成也就八九不離十了；

那麼，這一步如何達成呢，我們會把挑戰分析分成3個步驟：1梳理挑戰，2 分析挑戰，3 定義問題。我們這裡有一個假設，解決問題時，任何時候所找到的問題都是表象，我們需要把問題解構再向下挖掘，然後才能發現問題解決的根本症結。所以這樣三個步驟的目的在于：

Ø 1梳理挑戰：目的是解構挑戰，找到相關影響因素，然後聚焦到關鍵問題點。

Ø 2分析挑戰：目的是就關鍵問題進行縱深分析和挖掘，找到解決這個問題的核心要素

Ø 3定義問題：也就是就我們找到的這個要素提煉出一個有力量的亟待解決的焦點問題。留待行動計劃中予以回答即可。這樣我們就完成了挑戰分析的三個步驟。

需要說明的是，不是所有的挑戰都要經過這樣的三步，因為這三個步驟還是蠻花時間的，如果團隊中有個超級智慧者，其很有可能憑借其經驗和直覺，一下就能提煉出那個關鍵問題，即直擊問題的本質，這樣也很好，但可能這往往不可多得，因為在團隊當中這樣的人不太多，另外這樣的人在當下人能夠快速把這個問題找到也不一定，所以說是不可多得。但從學習的角度，如果團隊當中每次都是有超級智慧者，那麼大部分人不能得到有效的參與、研讨和學習，那麼團隊的成長速度可能會放緩。在情況并不緊急時，如何能讓團隊彼此學習、共同成長，是團隊管理者思考的一個重要課題。共創則是非常好的場域，提供了這樣彼此可以學習的契機和可能性。

1 梳理挑戰

當我們有了ME-WE-ALL的操作基礎，帶領團隊共同梳理挑戰，則不是一個那麼困難或是是相當比較容易的任務了。這一部分可以分為5個步驟：就是MEWEALL再結合兩個點：

Ø 1ME個人思考：這裡會給團隊成員一個焦點問題，是這樣的：“為達成OKR，你認為至關重要的困難和挑戰是什麼”，然後請每人獨立思考并寫下至少3個困難和挑戰，如果目标複雜、項目比較大，則有必要按照每一個KR來逐項分析，這是我們的第一個步驟

Ø 2WE小組産出：我們把成員分成小組，然後讓大家溝通和交流，然後每個小組産生3條他們認為至關重要的困難和挑戰；

Ø 3ALL大組整理：我們把所有的挑戰上牆，然後主持人帶大家将類似的挑戰進行歸類并整合；

Ø 4選擇聚焦：我們按照每一個挑戰對OKR達成影響大小，最終選擇2-4個關鍵挑戰；如果比較複雜的可能會有4、5個，簡單的OKR有可能是一個；

Ø 5描述挑戰：将挑戰具體而明确地描述，這裡面的挑戰是一個句子，而不是一個詞或者詞組。例如銷售能力不行，似乎是可以了，但是如果說要更加具體的話，就會寫成“1年内的新銷售客戶拜訪能力不達标，或是老銷售拿下大客戶的能力不夠成熟”。大家想一想，後面的描述比銷售能力不行更加具體更加言之有物，而且解決起來更加有針對性；還要補充一個點：剛才我們是說的是共同梳理挑戰困難，如果做的是産品和市場，關于一些創新或者面對一些重點的OKR的時候，那麼外部環境的機會分析同樣重要，可能就更加重要。

2 分析挑戰

剛剛的例子

1年内的新銷售客戶拜訪能力不達标，老銷售拿下大客戶的能力不夠成熟，怎麼辦，如果這時我們立刻着手解決這兩個問題，可能得到答案或者措施就是培養新銷售客戶拜訪能力，培訓老銷售大客戶銷售能力。但是實際中進行的就是兩次培訓，那麼最終結果呢，結果就是銷售參加了培訓課程，但實際銷售業績可能沒有什麼顯著改善。得出的結論就是培訓沒有效。

以上是我們解決問題的常規做法。那麼時間上，我們應該怎麼做呢？正确的姿勢是應該先分析問題，再解決問題。

那麼如何分析呢？分析問題的方法和工具有很多，我們這裡隻簡單介紹一個5why法，因為便于音頻解釋說明。實際在線下公開課中，我們通常會使用另外一種方法——關聯圖法，這個方法更加适合共創的場景。

5why法的精髓就是認為“問題總是有更加深入的原因”值得探索，它把問題想象成一座冰山，從上至下不斷問“為什麼”，來進行不斷挖掘，直至找到根本問題為止。

比如“新銷售客戶拜訪能力不達标”，我們需要向下進行分析。新銷售為什麼拜訪能力不達标？分析下來可能的原因為“拜訪話術不合适，産品介紹PPT沒有針對性，新銷售演講能力有限，銷售對于客戶痛點挖掘不足，老師傅帶銷售不能盡心盡力，新銷售的激勵機制有問題等等”，這些因素都會對新銷售的當下的拜訪能力有影響。如果繼續挖掘，甚至會發現新銷售沒有成熟的培養體系，銷售招聘沒有面試到關鍵點，銷售管理者對于新銷售的培養不溝通重視等等。這些問題看起來錯綜複雜，那我們如何用5why法，同時結合me-we-alL，進行适當的共創找到根本原因呢，那麼我會給兩個基本原則：

一是橫向窮盡，二是聚焦深挖。橫向窮盡要運用MECE的原則，即尋找到的因素橫向要相互獨立，完全窮盡。橫向窮盡時下，暫時不要下判斷，哪個重要，哪個不是收集完整後在做判斷，那些是或不是，那些要或不要，那些重要或不重要，然後聚焦到1-2關鍵因素，之後在縱向挖掘，沿着重要的因素向下不斷追問why。複雜的問題可能挖到6-7WHY，簡單的可能2-3個WHY就OK了，所以說5WHY中的5是個虛數。

這一步如果完成，我們就找到了影響OKR達成的關鍵挑戰的核心因素。接下來就是把這個核心定義成需要解決的問題即可。

3 定義問題

定義問題就是将前面挖掘得到的影響OKR達成的核心因素，以HOW開頭提出一個問句，一個問句要做到問精準而有力量。後續的TODO，實際上就是這核心問題的解決方案。

舉例說明：繼續上面新銷售的話題，我們假設 “新銷售沒有成熟的培養體系”是一個關鍵要素的話。那麼把它定成問題就可以為：“如何制定新銷售的培養體系？”這個定義就是立刻可以想到的定義，但并不一定是最合适的，最接近于問題本質的。接下來我們可以嘗試将這個問題進行一定的修改，看看哪一個更為精準和有力量。

Ø 如何在1月之内制定出新銷售的培養體系？

Ø 如果在1月之内制定出快速培養新銷售的培養體系？

Ø 如何在1月之内制定出一個能在一個季度内将新銷售培養成為合格銷售的培養體系？

Ø 如何在1月之内制定出一個能在一個季度内将新銷售培養成為合格銷售的培養體系？同時利用此體系在2個月之内解決目前銷售的能力問題。

請感覺一下，哪個是你作為銷售管理者目前想要的？無論哪一個，很顯然最初我們給出的問題，是比較草率的一個問題，是就事論事做個提問，而沒有仔細思考我們的目的是什麼，要達成什麼。如果這樣，在後面的行動計劃也就沒有針對性。這會讓團隊成員覺得這個研讨沒有太多意義，浮于表面。得到的行動計劃也就太平常了。

所以，這個第三步，是挑戰分析最為畫龍點睛的一步。到這裡，我們再回顧一下愛因斯坦的話。如果我有60分鐘去拯救世界，我會花55分鐘來尋找和定義問題，用5分鐘構思解決方案。

這裡同樣，我們也要做一次反饋閉環的思考。待所有的關鍵問題都提出以後，我們要問團隊，是不是這幾個關鍵挑戰問題得到有效的解決，我們的OKR就基本達成了？答案如果是YES。那麼我們進行下一個步驟。如果不是，請大家說出自己的擔憂，進行補充，如有必要，可以補做一次ME-WE-ALL，以保證這一個步驟将所有至關重要的挑戰都能夠找到。

-------------------------------------------------------------------------------

這一講，我們分享了如何進行挑戰分析，并将其轉化為精準、有力量的問題。做個比喻，OKR設定好，相當于為我們的航行明确了目的地。那麼挑戰分析這一步，就相當于做了一次航行模拟，分析可能遇到的困難和挑戰，并且将其中的關鍵點以燈塔的形式标示了出來。那好，目的地有了，中間的困難點有了，那麼接下來的步驟就是制定航行計劃。所謂，預則立，不預則廢就是這樣一個道理，請聽第十五講——拟定行動計劃——難者易相承。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!