供應鍊管理需要全局觀和戰略視角。在制定供應鍊戰略和架構之前，企業必須先理解其産品供需特征和戰略定位，特别是不同産品線中的供需特征差異，如此才能對症下藥。

供應鍊這個詞這幾年很熱，談電商、談O2O、談芯片、談國内經濟，莫不扯到供應鍊環節，要麼說“競争的核心在于供應鍊的競争”，要麼說“能成事，在于供應鍊的完整”，要麼說“能做到如此低價的，靠的還是全球供應鍊管理做得好”，然而，做好供應鍊管理并不是一件簡單和短期的事情，世界上供應鍊管理做的好的企業并不多，即使是那些做的好的企業，也不是一朝一夕完成的，而且到現在為止也還在不停的優化改進中。企業要想真正地提升供應鍊管理水平和效率，就要從做好下面幾件事情開始。

1、供應鍊是高效協同的組織形态

供應鍊不是單純的生産運營供求鍊條，而是上通産品創新，下接用戶市場變化，前承企業戰略，後啟可持續發展的關鍵能力。

供應鍊管理需要全局觀和戰略視角。在制定供應鍊戰略和架構之前，企業必須先理解其産品供需特征和戰略定位，特别是不同産品線中的供需特征差異，如此才能對症下藥。

新競争常态下，供應鍊運行規則正朝着客戶需求而改變，供應鍊從内部生産導向轉向外部客戶需求導向，基于數字化技術支持的協同開放，以高速、低耗的方式地完成它需要的調整，更加敏捷、柔性地一體化供給滿足客戶。

2、找到正确的方法論

在供應鍊領域，我們面臨的都是些老問題，比如高庫存，低周轉；應收賬款難，應付賬款拖；成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。這些老問題根深蒂固、日複一日，供應鍊壓力逐年遞增地困擾着我們，為什麼就一直努力解決還得不到解決呢？

不是因為我們的能力沒提高，也不是因為我們的努力程度不夠，而是因為我們路徑依賴，解決問題的思路錯了，需要方法論的範式轉移。

供應鍊以客戶為導向，對内跨部門協同抓核心矛盾、抓有效産出，進行戰略和目标達成共識并聚焦行動，而非面面俱到。

我時常和企業團隊在一起探讨“兩點兩問”：公司明年業績要增長一倍，供應鍊的“協同點”和“瓶頸點”是什麼？什麼時候會成為我們的制約要素？優先聚焦攻克哪個點呢？

3、供應鍊管理的重要指标

供應鍊管理注重什麼指标？供應鍊主要看三個維度：客戶需求——庫存量——供應，在這條“供需平衡鍊”上重點抓好兩對指标的平衡：質量與成本、交期與庫存。這兩對指标不能把它對立化，要同步優化。質量最優，成本最低。庫存最優時，交貨期要有保證。

VUCA（動蕩、無常、複雜、模糊）時代，需求管理非常重要。需求信息向供應商開放，表面是利他，其實是利己。

關注并提升商品周轉率和動銷率：商品周轉率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滞銷産品就越少。一個關注商品價值變化，一個關注存放價值變化。

4、信息不對稱，及時溝通

信息不對稱是造成供應鍊不确定的兩大因素之一。供應鍊夥伴不願共享信息（關系問題），或者願意但沒有基本的IT工具來共享信息（連接問題），就造成信息不對稱問題。

作為供應鍊管理者，除了低頭拉車，更要學會擡頭看路，至少要拿出20%的時間與資源，主動與客戶連接，主動與客戶溝通，主動與客戶聯合改善。

5、流程，降本增效

敏捷供應鍊需要建立整條供應鍊條上的成本模型，要做成本節約最好是一條供應鍊一起走，這條鍊上的相關所有部門，甚至所有企業協同降本。除了我們自己内部之外，客戶、供應商都要參與起來，整體成本才能可觀地降下來。

對于采購供應鍊人員來說，想要高效地做好工作，一套行之有序的工作方法必不可少：

•将采購部近期所有工作，所花時間全部記錄下來；

•邀請自己的上級、老總一起來确定各項工作價值的高低；

•将工作事項分别填入價值高－時間少、價值高－時間多、價值低－時間少、價值低－時間多四個象限；

•價值高－時間少象限的工作事項，盡量多做；價值高－時間多象限的工作事項，堅持做；價值低－時間少象限的工作事項，少做或授權做；價值低－時間多象限的工作事項，從今天起必須做過決定：不做！

6、理客戶價值

建立跨部門協同，除了要以客戶需求為指揮棒，還需要站在客戶的角度重新梳理各部門的客戶價值，即各部門的存在，對客戶提供的價值和貢獻到底是什麼？

比如質量部門存在，對客戶的價值梳理後發現，客戶期望質量部成為客戶的代表，傳遞客戶的标準和期望，做好質量策劃，給各個部門提出改進建議，而不是通過檢驗來對生産部門進行管控。

7、加強橫向溝通

在各部門梳理客戶價值後，還應加強部門間的橫向溝通。尤其是采購、生産、技術之間定期坐一起交流非常必要。我們在輔導企業落地過程中，發現跨部門降本比各個部門分别降本更有意義、更有成效，全員準确理解客戶需求，部門間相互理解，協作越來越順，而且還碰撞出幾個比較大的降本項目。

8、采購是利潤來源的動力點

很多人認為采購就是拿着錢把東西買回來就行，這個錯誤認知來自于個人采購。也因為個人花錢買東西很容易，所以很多人就認為采購很容易。企業采購是以各種方法優先獲取外部資源，滿足企業經營與戰略需要的行為。

采購≠供應鍊，但采購在供應鍊中真的很重要！采購，除了購買這一種常見方式外，還包括借用、租賃、聯營、外包、置換、投資、贊助等多種其他方式。

采購是創造和産生利潤來源的動力點。采購省下的都是淨利潤，采購成本每降低1%，企業的利潤率将增長5%-10%，而且這個增長通過内部管理提升就可以實現。

企業老總們要向銷售要收入，更要向采購要利潤，向采購要供應鍊競争優勢。因此，應把采購職能從保證供應升級到成本管控中心，再從成本管控中心升級到利潤中心，采購是一座待挖掘的金礦。

9、基于客戶選擇進行供應商選擇

經常被問到如何選擇供應商、評價供應商時，指标與權重如何設定？如果站在供應鍊管理的高度，答案是簡單清晰的，客戶如何選擇我們，客戶如何評價我們，我們就如何選擇、評價我們的供應商。

如果客戶選我們的指标和權重是：質量占50%、成本占30%、交期占20%，那我們選供應商時，也得質量占50%、成本占30%、交期占20%，這樣，我們的供應商才能助力我們的供應鍊，才符合我們的客戶需求。

要重視供應商關系建設，做好供應商協同，這是企業競争力的構成部分。另請記得有個成本最低、效果最明顯的供應商激勵方法：給表現好的供應商發一封真誠的感謝信吧。

10、安全庫存：應對不确定性

安全庫存，是用來應對不确定性的。但庫存就意味着成本，供應商的成本總是會以各種方式轉嫁給客戶，從而造成了生産商總體供應鍊成本的高昂和浪費。

11、企業補貼政策申請

申請企業的政策補貼，在補貼企業的情況下，還可以增加企業的流動資金，整體起到降本增效的作用。

想了解企業補貼政策，可以搜索公衆号“政策補貼寶”進行查看，測試一下自己的企業可以申請哪些補貼。

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