組織大課現場，有老闆問我：

“Cherry，我今年招了10個高管，新高管的比例占六成以上。現在問題是我的時間有限，新高管帶不過來。而且新、老高管之間搞對立和分歧，該怎麼辦？”

空降兵落地難，是任何一家公司都會遇到的問題。我們看看他踩了哪些坑？

第一，一年裡招的高管太多了。

公司一年最多能幫兩個高管真正融入，尤其關鍵崗位，更需要老闆親自帶至少半年的時間。他既要管公司，又要自己帶十個人，肯定會出問題。

第二，把新老高管分成兩個陣營

組織是有排異反應的，如果老闆再有意識區分出新、老高管陣營，那他們的對立隻會更明顯。

空降兵像闖入者，老高管像是守護者。當他們識别不出對方的價值時，分歧和對立更加明顯，把組織的競争變成“零和遊戲”，有很重的火藥味。

我們先看“空降兵”們經常出現的問題。

空降的高管，常出現的三個問題

很多老闆跟我吐槽：花大力氣挖來的人，入職後就變了。

文化上融入不了，業務上沒結果，團隊越帶越散，别的部門老大也來投訴。從外面招個合适的高管，太難了。

我的觀點：招人隻是第一步，怎麼留住人，讓他發揮價值才是關鍵。即使你找到合适的人，如果他落不了地或者不能生根發芽，依舊沒用。

而空降的高管，最常出現三個問題。

1、急于給團隊換血，忽略老員工

空降兵帶人或團隊一起入職，是人之常情，你也樂意他帶來優秀的人，也願意支持他招新人。

有新人加入能激發團隊活力，是件好事。

問題是，很多空降的高管，給團隊換血又急又猛，容易讓老員工不滿甚至離開。

對員工來說，管理者的态度和言行，代表着公司和老闆的意思。

舉個例子，你新招的人，頻繁調整他部門裡的業務線和組織架構。這種自上而下的調整有滞後性，可能他手下人剛适應模式一，突然被要求改到模式二，怎麼能拿到結果呢？

再比如說，他把自己帶來的人或者新招的人，安排到核心崗位。也不從業務的角度給作解釋，讓老員工逐漸被邊緣化。

可能你覺得他帶來的新氣象，在老員工眼裡，就是空降的高管不信任、不認可他們，抱怨就是這麼來的，老員工也會覺得有危機，擔心自己被優化。

一旦員工覺得自己被區别對待，就不會再相信這個空降兵了。沒有信任作為基礎的團隊，就沒有持久的戰鬥力，人心隻會越來越散。

2、急于樹立權威，大事小事都緊抓

外聘的高管，一般都大廠出身、履曆漂亮。你希望他帶來成熟、體系化的經驗。但他們也容易犯經驗主義的錯，把業務發展空間給框死。

為什麼呢？

舉個例子，他們可能會忽略平台的改變，用以前的經驗和标準，來評價和判斷他要帶的團隊。

大廠員工大多名校出身，加上體系化的技能培訓，做事更有章法。他們就覺得你公司裡的員工也是一樣的水準。當他們發現實際情況不是這樣，就會覺得團隊水平不高，然後要求員工按他們的規定來，不解釋也不輔導，員工更不滿了。

他們有了團隊水平差的預判，就會抓方向又抓細節。

有時，他們團隊裡的火藥味會很明顯。也許你覺得高标準、嚴要求也沒錯，但對他的團隊來說，可能是事事都彙報、等審批，很多時效性工作因為審批“過時”，他就成了大家眼裡的麻煩制造者，怎麼會有人支持他？

我想強調的是，高管隻是職位和頭銜，實際工作中，不是職位越高的人就越有領導力。

如果你希望空降兵能帶好團隊、打勝仗，始終要看他能不能視人為人。隻憑借履曆、經驗和高職位是換不到真心的。

3、急于拿到結果，沖動做決策

你有沒有發現，本來很穩重的人，怎麼總是做錯誤的決策？

無論你說什麼，他總會首先否定你，告訴你這件事行不通。

其實，很好解釋。你招人來的時候，為了體現對他的重視，可能搞得很高調。那他們為盡快站穩腳跟，不被打臉，肯定想盡快拿到結果。

在管團隊和業務時，有人就免不了以自己的利益為重。

這裡有一個常見誤區，老闆和員工對高管的想象太理想化了，認為他們的利益和公司的利益是綁定的，一定會以公司的利益為先。

實際上這很考驗管理者的格局和人品：他是否願意短期犧牲個人利益成就團隊，還是為了自己的利益，為了盡快拿到結果證明自己，在團隊管理上亂彈琴。

員工不是傻子，大家都看得出來高管的目的是什麼。員工不會為公司工作，更不會為自私自利的高管工作，大家隻會為自己工作。

還是那句話，不要不相信人性，也不要太相信人性。

我常說最好的團建，是帶着團隊從一個勝利走向另一個勝利。

如果他能帶着團隊實現一個又一個小目标，員工自然信服。如果是帶着大家從一次小失敗，走向大失敗，霹靂手段、霹靂心腸，走着走着，人心卻沒了。

空降的高管，為什麼更容易出問題？

你肯定想知道，為什麼空降的高管容易犯這樣的錯。這個問題要全面的看，更要看到本質，下面一個個說。

1、融入困難，和團隊互不買賬

他們為什麼着急給團隊招新人？很大原因是，原來的團隊對他有敵意，他覺得受到了挑戰。

因為“空降”對于他們來說，本身就充滿不确定性。比如“降落”後，環境是不是友好？公司裡人接受度怎麼樣？

即使你邀請他們加入公司時，再有誠意，他們也覺得前路未知。

因為公司裡不隻有你，還有其他管理者和員工，而對一個組織來說，資源是有限的，多一個人競争自己的機會就少。

你空降了一個高管，本意是有人才加入公司。但對原來的人，就意味着失去一次晉升機會。

有人的地方就有江湖，空降兵也不能大事小事都靠你解決。公司裡質疑他、不服他的人，會讓他開啟防禦和戰鬥狀态。

2、“蜜月期”後，充滿危機感

你和空降兵的關系，也是相愛相殺的。為什麼這麼說？

對你來說，挖人的時候，對他很賞識，很信任。人家加入了，你發現幾個月了，業務沒有一點改變，就覺得失望，覺得自己的信任被辜負。

你心态的這些變化，他們是能感受到的，而且對這種變化比較敏感。

而且公司文化是否真的能包容接納空降兵，恐怕隻有他們自己感受最深。

比如說，你覺得他狀态不對，想給他時間緩沖一下，或者找個人幫幫他。也許會被他理解成，你在架空他。

為什麼有這種反差？

第一，你給他安全落地的時間不足，他覺得你不信任他了。第二，可能，你發現他不是你當初想招的人。第三，你們的配合出現了問題。

3、和不同部門做不好協同

你可能很苦惱，怎麼空降一個高管後，不僅他手下的人有意見，他兄弟部門的老大，也會因為協同問題來找你。

部門協同有那麼難嗎？還要找你來幫他們協調。

其實挺難的。你覺得容易，因為你是老闆。對空降兵，他可能處在内外受困的危機中。既管不了自己的團隊，也得不到其他部門的支持。

所以他們才會選擇，用強硬的姿态去溝通、去協同。

本質上，是你冷啟動了空降的高管，沒有給他落地先排一遍雷，沒有讓其他高管認識到，他加入的公司的價值。

空降的高管該如何落地？

問題總要解決，想要外聘的高管落地，你需要做好三件事。

1、招人前想清楚，非必要不外聘

在你有招聘高管的想法時，問自己兩個問題：

第一，這個人是不是必須從外面招才行？第二，團隊裡真的沒有人可選擇嗎？

為什麼要想清楚？因為無論對你、對公司還是對你想招的人來說，這才是真正負責任的行為。

我的建議是，如果公司有不錯的人，你可以先提拔，一邊做事一邊培養。從公司裡晉升，可以減少很多團隊内和部門間的溝通成本。

如果這個人必須從外面找，那你一定要想清楚，你需要一個什麼樣的高管。對于核心崗位來說，人才畫像和勝任力模型越是清晰，你招到對的人概率越大。

不要盲目迷信世界500強企業和大廠出來的高管，合适的才是最好的。

2、給足空降兵安全感

給足空降兵安全感，就是要信任他們。

建立信任是個很難的過程，但毀掉信任，一個細節就夠了。當然也不是讓你“用人不疑”，而是你要用培養和成就他的心态，來觀察他的工作狀态。

那具體怎麼做呢？

第一，在招高管之前，在公司内部和其他高管充分溝通。分析利弊和這個人的價值。一定要告訴其他高管，這個人加入公司，是來幫助大家一起把蛋糕做大，隻有蛋糕做得越大，每個人才能分得越多。

第二，明确告訴空降的高管，你會給他六個月的時間，也會堅定支持他的正确決策。在他們遇到阻力時，及時介入，不用是非對錯做判斷，而是引導大家用怎麼做更好的方式來思考。

第三，在财務上适當放手，在人事任用上要謹慎放權。比如說新高管為了推動業務，需要充足的預算。在這方面必要給他授權，讓他能把這件事做起來。而在人事任免上要慎重，避免新高管過度給團隊換血，影響整體工作效率。

3、親自帶高管，手把手輔導

最關鍵的是，你一定要親自帶這個高管半年到一年的時間，手把手輔導他。

每個公司的生态都不一樣。如果你不親自帶，他會覺得孤立無援。你必須帶着他一點一點看，一點一點學，他才能了解公司。

了解業務前，你需要帶着空降兵去拜碼頭，把他介紹給其他高管，帶他們一起吃飯。說到底，中國還是一個人情社會。一句話能解決問題，也能制造麻煩。

然後，給他們一個共同的目标，讓大家在為一件事努力時，就是建立和培養信任的最好時機，也是他将來順利開展工作的前提。

寫在最後的話：

作為老闆，如果你想招一個立馬能上手的高管進來，幾率非常小。如果你找到了這樣的人，請珍惜他們。

如果你外聘高管總是失敗，要複盤失敗的原因。成功可能是偶然，但屢次失敗一定有它的必然，所以失敗的經驗更有價值。

對于大多數老闆來說，高管從招聘到落地，非常不易。需要你付出時間、精力培養他，付出耐心支持他、付出信任成就他。

沒有一個高管，在剛進入公司時，就有滿分的完美。留幾分向上的空間，不僅是你給他的成長賬戶，也是你給公司在未來的投資。

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