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第四期直播，繼續邀請到了品牌定位專家李松、行業深度觀察者老牛作為對話嘉賓，共同探讨關于品牌定位理論，緩解當下衆多創業型品牌的焦慮。

本期知識點

一、品牌定位的定義是什麼？

讓你的産品和服務在消費者的頭腦中實現差異化，這就是定位。産品服務就是品牌，讓你的品牌在消費者心智中實現與衆不同。

二、大家對品牌定位有哪些誤解？

①誤區一：開創新品類從産品和技術出發，而不是從消費者心智出發。

②誤區二：品牌語言單一，主語言不明确。

③誤區三，盲目模仿成功品牌。

④誤區四，老闆做甩手掌櫃，品牌定位基本無法成功。

三、品牌定位不是什麼？

①品牌定位不是VI、SI或者logo；

②品牌定位不是品牌活動策劃，是做好品牌的一個理想的工具；

③品牌定位不是單純從産品出發，還需要考慮技術和消費者心智；

④品牌定位不是看着競争對手來找一個自己的位置；

⑤品牌定位不是從老闆的内心或者想法出發，是要滿足市場、消費者的差異化需求；

⑥品牌定位不是階段性的，是長期的。

本期對話嘉賓：

品牌定位專家李松

行業獨立觀察者老牛

主持人：周老闆

文字整理：青花瓷

我們上一期圍繞“産品中心論”的問題進行了深入的探讨，今天我們将繼續圍繞“品牌定位不是什麼”這個大主題，帶領大家了解品牌定位的一系列認知誤區。

我們這期邀請到了品牌定位專家李松李總，華夏陶瓷網總編輯老牛兩位嘉賓，他們今天會繼續圍繞這個主題進行深入的探讨，有請兩位。

主持人：今天的第一個問題，請李總詳細分享一下，品牌定位的定義是什麼？

李松：我們來說一說品牌定位的定義。讓你的産品和服務在消費者的頭腦中實現差異化，這就是定位，産品服務就是品牌，讓你的品牌在消費者心智中實現與衆不同。這裡面有兩點，第一個是以品牌為主體，第二個是在消費者的心智中實現與衆不同。

老牛：不是在老闆的心智中。

李松：不是在企業内部，不是在老闆的頭腦中，我們這個産品與衆不同了，而是要在消費者的端口你的品牌實現了差異化，并且消費者很容易抓到重點，抓到這種差異化。

這裡面有兩個視角，從工廠生産的角度來講，老闆認為這個東西有差異化，但是沒有到消費端，終極目标在消費者頭腦中實現差異化。與衆不同要考慮什麼？考慮競争。去滿足消費者的品牌很多，與“衆”不同，一定要考慮競争，主體是品牌，在消費者這裡實現。

老牛：三個關鍵詞，是品牌不是産品，是消費者的心智不是老闆的心智，不是同質化，而是與衆不同。

李松：這是官方定義，還有一個簡單的定義。消費者在做選擇的時候，是不是把你排在第一位，消費者知道不知道你，知道你就是品牌，不知道你就不是品牌，你做的再好也不是品牌。

老牛：我們講的品牌是消費者在購買之前會因為品牌而作出選擇。這個定義對我也是一個知識更新，我沒有别的補充。

主持人：第二個問題，上一期聊到産品中心論，這期的主題是品牌定位，大家對品牌定位有一些誤解，能不能介紹一下目前大家對品牌定位有哪些誤解？

老牛：我可以先講三點。第一點，講品牌定位的時候，首先強調産品的差異化。第二點，講品牌定位的時候從競争對手的角度出發。第三點是分階段來做品牌定位。創業初期選擇小品類去定位，企業做大做強之後最初的品牌定位反而會束縛企業發展。

李松：你這個理解更具代表性，也更具争議。

李松：原來大家沒有開創品類這個概念。簡一把大理石瓷磚做成功後，許多企業開始跟風。超耐磨、負離子、微光、木紋等瓷磚品類紛紛角逐市場。所有的中小型企業在變革過程中，都會考慮在哪個細分賽道去對抗大企業。于是就有“專精特新”的說法。專精特新，無非就是找一個細分賽道做專業。

做細分品類這個事情就非常重要，但是這裡面也有誤區，很多人都是從産品角度考慮。除了産品，技術是我們需要考慮第二個視角。第三個視角是消費者心智。産品和技術屬于物理層面，消費者心智屬于認知層面，如果這兩個層面都考慮了，能作出一個新品類出來，成功率是很高的。

老牛：第三點我講的是階段性，創業期用定位有幫助，可以聚焦，能夠聚力，後面要做大了，就受束縛了。

李松：這裡首先從競争的角度來講，中小型企業沒有太多的選擇，迫于市場競争，中小企業必須做精細化的品牌定位。小而全，微而全，必然會被頭部企業所絞殺。從小而專開始做到大而專再到大而強，很多企業家也許會不認同，但是慢慢會變成一條可以選擇的路。

那麼做一個單品類怎麼做大？擴大企業規模，做大企業業務，提升企業利潤有一種方式就是不斷的增加産品來擴大銷售額，增加産品，降價來争取消費者。不斷的拓寬産品，增加産品來獲取規模，拉升銷量，這種增長模式在中國陶瓷行業已經有30年了。

還有一種增長模式，從零開始開創一個新品類，慢慢通過不斷跟消費者講購買理由，不斷塑造購買理由，讓消費者選擇，做大市場，最終做成中國第一。做任何東西做到中國第一都很強，并且能讓企業活的很久。

中國企業品牌發展優勢聚焦一個點，把它在國内先做大，做到足夠大，做到足夠的強再來進行全球化。為什麼一個品牌可以做50年，可口可樂可以做100年，就是因為品牌在不斷的進行全球擴張。

老牛：我覺得全球化是不是也需要不斷試水？為什麼不能與國内同步？尤其是2016年之後整個中國市場和全球市場的消費基本上已同步了。今天有一些小而美的企業，做出口型的企業，他們一款原創産品能賣全球，即其正全球同步發行，生産可在國内，也可在意大利。

所以我感覺我們對全球化的這個問題的看法，頭部企業是不是延遲了，滞後了？瓷磚這個大品類率先要全球化，我們頭部企業要率先全球化。這是另外一個話題，我們不讨論。

李松：真正能實現全球化基本條件在國内最後的決戰中勝出就可以。簡單參考手機最後誰出去全球化，國内的華為、小米、VIVO、OPPO他們在出去全球化之前就已經把國内的戰争打的差不多了，這裡就是前四名，他們在進行全球化的時候帶着資金、人力、資本，不是我們簡單做的貿易，做個貿易就是做個産品賣出去。

老牛：一定是全球化産能布局。

李松：産能布局，品牌布局。我們去到泰國和越南，整個越南的手機那一條街全部是OPPO的廣告，整個泰國的地鐵全部是OPPO的廣告，印度機場全部是華為和小米的廣告。

陶瓷行業未來的全球化也是在國内競争，而且國内已經衰退了，國内競争幾乎要結束尋找新的增長點，比如馬可、東鵬已經完成了國内最後的決戰，他們要尋找新的增長點就是全球化，就不是做一個貿易，做幾款産品，而是帶着資本、技術、最核心人才去一個市場就把一個市場占領下來。

老牛：如果這個地方有生産的優勢，就在這裡生産，如果沒有還是可以在其他地方生産。

李松：全球生産，全球渠道，全球營銷。我覺得應該是這樣子。

李松：剛剛介紹了三個誤區，再額外增加一個，很多老闆覺得生意小，你不要覺得生意小，你要的是品牌做的長久，母雞下蛋，一直下。

我們再說品牌定位另外一個誤區，很多的品牌語言不明确，品牌輸出的語言不明确，或者主語焉不明确。

老牛：喜歡用一些技術的詞彙。

李松：那個是開創品類的時候需要考慮的，我說的語言是品牌對外輸出的。

我們品牌有幾種語言，第一種叫消費者語言，叫C端語言，第二種叫B端語言，B端裡面有可能是設計師，工程或者整裝。B端裡面我們重點講講設計師語言。比如一個新品出來，最核心的渠道就是設計師渠道，不管是素色、微水泥、亞光、肌膚等等品類，一個新品類出來的時候必過設計師渠道。

現在的問題，包括進口磚在内，可能在設計師渠道裡面停留的時間太長了，做五年、八年還是在做設計師渠道，沒有跨越到消費者。

主持人：一般多少年跨越到消費者？

李松：我覺得3—5年。看情況，你的品牌語言的終極語言是什麼？如果要做消費者品牌，終極語言是消費者語言。

你如果是品牌方，不管如何你要明白最終的用戶是他（消費者），這個品牌的語言塑造是為他（消費者），有時候最後塑造出來的語言是針對他的，你針對大衆就必須普通，易懂。你如果要做設計師生意，肯定要高大上一點，逼格一點。

但是你要知道終極的語言是服務消費者這一類人，并且把這一類人服務好，隻有你徹底的服務他才有可能做得到。我（設計師）會不會不開心呢？你作為一個品牌方來講，你有可能覺得我（設計師）不開心，太low了，我（設計師）也可能會很開心，這個想法我會開心很簡單，因為你搞定了他，我也要面對他。

老牛：能不能舉一個例子？

李松：我還是舉瓷磚的例子，你做品牌那一刻開始就做消費者語言，但是階段性的對設計師的渠道。比如3、5年投入特别大，因為你要撬動設計師幫你做這件事，你可能會創造第二個語言，設計師語言跟設計師互動，但終極一定要考慮消費者語言。

李松：我簡單總結一下，目前包括未來有很多新品類都要通過設計師去做的，有三年時間或者四年時間，你是主打設計師渠道的，你主打設計師渠道的時候，整個品牌的包裝語言是單獨一個體系，但最終你要通過3—5年時間把這個品類推向大衆，你做設計師渠道的目的是為了推向大衆。

我們最終總結品牌的終極語言或者叫主語言一定是消費者語言，你才能做到消費者品牌，其他語言都是階段性的。包括做到一定程度做工程，要重新梳理一套針對工程的語言，怎麼樣和工程溝通。

李松：第三個誤區，盲目模仿成功的品牌。舉一個例子，成功的品牌對後來者的幹擾很大，因為你經常去參考他，經常盯着他，看着他的新聞，這個時候恰恰要抗幹擾。因為一個經營十年的品牌所做的動作跟一個經營三年品牌所做的動作，你看得到但做不到，這個時候怎麼辦？盯住他當下做什麼，不如回過頭來看看他以前是怎麼做的。

“洞察大師”亞當斯講過三句話：你想做什麼？比如十年以後的産品是你想要的，你能做什麼？還有你最應該做什麼？當你被這種大品牌幹擾的時候，你回過頭想想這三句話，我想做什麼？我能做什麼？我最應該做什麼？回到現實，這個很難，尤其你要盯着他還要跟他競争的時候，經常被它的動作幹擾，幹擾你決策。

舉一個例子，比如在用人這一塊，你看到了他的成功，去挖他的人。企業做定位以後，會潛意識認為找一個更有經驗的人來幫企業做事。在這裡面隻有兩個事情非常重要，一個叫關鍵決策，一個叫關鍵執行。

從大企業出來的人才，在大企業做的更多是執行，到了小企業裡面更重要的是做關鍵決策，如果這個人沒有參與過關鍵決策，到小企業裡面是沒有決策能力的，他不一定能幫到你。第二個他會帶來一些具體的動作，比如一個完整的企業，一個完整的部門體系，一個完整的公司架構，帶到小企業來，小企業受不了。

李松：兩個企業的環境變了，階段也不一樣，還有要具備的能力也不一樣，關鍵決策還要關鍵執行，比如這個想法想好了，有沒有關鍵執行的能力，在這裡已經循序漸進在做。

老牛：你要想定位的老闆，首先自己的決策要搞清楚定位是什麼東西，不要寄希望于招一個人給你決策，再一個找的人盯着前面做的比較好的企業。

李松：你剛剛說的老闆自己要搞明白這個事情，就引發到第四個誤區，老闆是品牌的一号工程，老闆或者創始人必須自己要清晰明白的品牌定位。常規的銷售有迹可循，丢給職業經理人犯不了錯，家家戶戶都是這麼幹的。

但如果老闆甩給職業經理人去做品牌，我一看到這樣的品牌會繞開。因為内部沒有力量，認知一定是老闆在場，而且成為這方面的高手，具有做好關鍵決策的能力，他能帶領他的團隊或者指揮團隊做好關鍵執行的能力。

主持人：進入最後一個問題：品牌定位不是什麼！

李松：我們一說到品牌就是做一個VI，原來市場部一做品牌就是更新一下VI，花幾萬元，老闆審批下來覺得沒用，做品牌不是簡簡單單的換一個logo、VI、SI，不是這個。這是第一個。

還有老闆問我是做什麼？我說做品牌定位，做戰略的。他就開始有點暈，他說：做品牌活動策劃？我說活動策劃在我們品牌系統裡面就是1萬元小姑娘幹的事情，所以品牌定位不是品牌策劃。有些老闆問，你到底是幹嗎的？不是品牌策劃。

最後肯定要說的是，品牌定位是做好品牌的一個理想的工具，或者理想的方法，理想的理論，不是簡簡單單的某一個局部。

老牛：我們前面都提到了，品牌定位不是從産品出發。

老牛：品牌定位不是看着競争對手來找一個自己的位置。

李松：品牌定位不是從老闆的内心或者想法出發。

老牛：品牌定位不是滿足老闆的喜好，是要滿足市場、消費者的差異化需求，品牌定位不是階段性的，是長期的，當你覺得市場不夠的時候，你先把中國覆蓋完，然後再去全球覆蓋。

李松：那是一個漫長的過程。

老牛：可能一代人不夠，要做三代人。這才能夠成就百年企業。品牌定位不是一個小時能夠說清楚的，需要花很長時間，裡斯的《品類戰略》13本書，你們可以去看一下。

李松：是一個系統。

老牛：不是一個小時能說清楚的，如果還沒有聽明白的可以先買裡斯的書看看，有時間找李總喝個茶，要出手的時候也要獲于帝王家。

主持人：好的，今天的直播就到此結束，下期再見！

文字整理 | 青花瓷

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