職場沒有彼岸，隻有在路上，且行且珍惜~

還是在幾年前，一個普通的工作日，我正準備完成滴答清單上今天最後一個任務-清理郵箱。此時一封“情感豐富”的郵件映入眼簾，“U CAN U UP, NO CAN NO B B”。

直覺告訴我，一定是某個RD又被PM逼瘋了。

想想也挺有意思的，這幾年的工作中，不斷重複上映着類似的一幕。

下面我們就看看這五個小技巧, 有那些親還沒有“掌握”？

第一招：高山流水

“這個實現起來，應該很容易吧！”，一個懷疑的小眼神，像激光一樣在RD身上掃來掃去。

這句話的潛台詞是：你最好給我的工期短一些，否則就是你能力不行！

這句話不是不能說，是要分誰說。

如果是該RD的leader，研發總監之類的說，有資格。為啥？因為他了解開發原理、理解開發過程和熟悉工程代碼現狀。

如果是你說，就不行。為啥？你不懂開發啊~

越俎代庖不但不會拿到好的結果，還會暴露你的情商。有的人會說了，我也是為了給對方點壓力，盡快上線給公司創造價值啊。

這個出發點是沒有錯的，有問題的是方式方法。

例如：先不着急下結論，聽聽對方給的排期自己是否能接受？不能接受的話，可以詢問一下主要的工程量在哪兒，PM是否可以做些什麼，好加快進度？技術難點是否需要和組内leader一起讨論一下，必要的時候PM可以再進一步精簡方案等。

第二招：綿裡藏針

“那個，實在不好意思啊，這兒在改一下哈~”，嬌滴滴的一個小女生面紅耳赤的望着RD（有的時候确實是半蹲着，好吧其實是跪着~）、

頻繁的改需求，你的形象值出現了赤字。

究其原因，主要是兩方面：客觀原因和主觀原因。

前者，典型案例如下：

• 老闆臨時要求 ：提前做好預期管理，充分溝通，一般是可以避免的。但如果真遇到了老闆不方便說（eg.資金壓力），或者還處于試用期的你，就先強調執行力吧（在做了充分溝通的情況下）。
• 業務變更了需求（部分修改）：重點在于引導業務同學關注目标，隻要是當前方案能解決業務痛點，達成業務目标，産品應堅持不調整或下個版本調整。
• 業務反水（全盤否定）：利用業務評審會、會議紀要和測試驗收充分做好風控流程。
• 技術瓶頸：很多技術難點是在開發過程中暴露出來的，這種情況下的修改産研雙方都能理解，重點是最大程度的複用方案，将工程資源浪費降到最低。

後者，主要是方案設計能力出了問題，出門左拐看《寫給RD的一份情書-PRD》.

沒有人敢承諾開發過程中方案一定不會發生改變，但是發生頻率還是可以控制的，以上概括起來就三點：

1. 尊重過程
2. 關注目标
3. 嚴謹負責

第三招：八步趕蟬

“兄弟，啥進度了？”

經常看到小白産品，不是釘釘催，就是跑到工位問，要不就用老闆壓。

說真的，沒必要。

你可能會說了，站着說話不腰疼，不催領導找我要進度，我怎麼說。

不是不讓你催，而是不建議你“愣頭青”式的催，可以試試“灰度催工法”。

具體如下：

• 針對信用值高且技術能力的強的大牛，你根本就不用催，這些人把職業形象看的比什麼都重，你的催促除了給對方帶來反感，傷害彼此的合作信任關系以外，不會有任何效果。
• 針對信用值高但技術能弱的研發，其實也不用催，為了他的信用值，他自己就會想辦法保證進度，你根本不用操心。

以上兩種都比較省心，最怕的是信用值低的研發（無論其研發能力如何），需要費些心思。

例如：

• 可以詢問PRD是否有不清楚的地方，自己可以在單獨給詳細講一下，捎帶在确認一下進度；
• 工程開始時候，可以參與工程早會關注進度，哪怕是催圖這種事也要積極參與，營造一種重視感；
• 公開場合贊揚改研發，并“無意間”提到排期，以便引起對方的重視；
• 通過roadmap,倒逼時間，提醒QA同學，利用團隊的壓力避免其失信；
• 和其領導強調該工程的意義，并确認時間。

項目管理用情商，關注進度重技巧。

第四招 ：霧裡看花

“這個PRD裡竟然出現了【可能】！！！”RD抓住了自己本已稀疏不多的頭發說道。

如果說研發同學最恨的是什麼，那“不确定性”一定能夠名列前茅。因為，在研發的世界裡，開發的過程就是将PRD裡的内容翻譯成高級語言，再由計算機講高級語言翻譯成機器語言執行的過程。

研發最願意花時間的地方是“研究如何用高性價比的方式實現需求”而不是“理解這是個什麼玩兒意兒？”

想象一下，一名出色的翻譯官面前站着一個“外國人”和一個“外星人”的畫面，你就應該能理解我在說什麼了。

你的“不确定性”，是在扼殺RD的青春（如果他們還有的話~）。

第五招：鹞子翻身

“這TM弱智也能看出來設計不合理”，胖胖的RD開始嘟哝着。

經常聽到工程評審時候，PM以這些詞彙開頭“我覺得”、“我認為”、“我想”、“我猜”……

騰訊UDC提出來的一個概念，有源設計，即堅持每個方案決策都有依據支撐。

深以為然。隻有堅持有源設計，這種科學的決策方式，PM個人才能在工程團隊中建立起來專業的形象，成為大家嘴裡的“靠譜人士”。

經過多年的被噴經驗，我總結了如下幾個打死都能說得過去的決策依據，僅供參考：

• 數據 ：用數據說話，這個一般不會有人質疑，除非你的數據本身經不起挑戰。
• 調研：隻要樣本量和質控制好了，可信度是很高的（京東的物流就是這麼決策的，見《創京東》）。
• 競品：隻要是選擇的是一直表現不錯的競品，用好MVP,被挑戰的可能性不大。
• 标品：一句話，這是用戶的系統習慣，你不應該也沒必要去改變。
• 專家：代表着未來，老闆支持就幹呗。
• 老闆：還用問？

有源設計，不要意淫。

最後，老生常談一下。職場沒有彼岸，隻有在路上，且行且珍惜~

本文由 @吳天 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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