所有職能BP，都會面臨一個靈魂拷問，你發揮什麼作用，如何體現你的價值？

一、職能轉BP的新發現

最近研究職能崗轉BP，發現HRBP以外，最火的是财務BP，财務BP簡稱為FBP（Finance Business Partner）。

财務行業轉FBP，他們轉型的心路曆程，跟我們5-8年前探索HRBP，幾乎一模一樣的，比如上來都要搞清楚，FBP到底是什麼，FBP跟傳統财務有什麼區别，FBP如何創造價值，FBP需要什麼能力……

今天，我們來學習财務BP，學習他們在轉型路上一些新發現，反過來，這也會幫助我們HRBP繼續叠代，溫故知新。

有個老外叫Anders Liu-Lindberg，畢業于哥本哈根大學商學院，在咨詢公司擔任合夥人，在領英寫了幾篇财務BP的文章，很有啟發性，分享他的幾個核心觀點。

二、财務BP如何創造價值？

Lindberg強調，财務人員最擅長的财務報告（除了年報、還有會計報表等）在現代企業發揮的價值越來越有限，而且，随着數字技術進步，原來費人費事兒的财務報告幾乎可以自動化。

結論是，傳統的财務職能要發揮更大作用，要考慮從财務報告轉向推動組織變革。

Lindberg認為，财務BP要通過三種形式來體現自身價值：Translate翻譯、Synthesize綜合能力、Enable賦能他人。

1、Translate翻譯

Lindberg說，财報部門提供财報依然有作用，但是财務BP真正的價值，取決于他們是否能以業務方能「聽懂」的語言進行溝通。意思是說，你能确定業務能真正讀懂财報嗎？

Lindberg在「翻譯」提出有幾個建議：

（1）去一線工作，穿着對方的鞋子走路。

這将使你能立即對業務産生洞察并提供建議，從而産生對業務的影響。

（2）每周至少在業務夥伴身邊坐上幾天。

這樣你就有機會每天/每周了解在一線發生的事情，并且這樣能讓你和業務方建立更密切的關系。

（3）跟你的業務夥伴一起拜訪客戶和供應商。

幫助您與業務夥伴處于處于同一頻道上，了解他真正的痛點，了解他每天面臨的壓力和挑戰。

（4）花一天時間跟在你的業務夥伴後頭。

深入了解他每天都在做什麼，這也将有助于你建立關系。

（5）邀請業務夥伴參加（每日/周/月）的财務會議。

聽聽他看法，讓他聊一聊财務如何幫助業務。

（6）運用所有現有資源。

如公司内部新聞、外部媒體對公司的報道、季度和年度報表/彙總宣講用的PPT等。

（7）經常跟部門經理聊他們的業務。

2、Synthesize 綜合能力

作者談的「綜合能力」，是能夠綜合多個信息源來創造價值的能力。

而且，綜合不同類型的信息，重點是希望你能多創造出洞察力——而不僅僅是其各個部分的總和。

作者強調了信息和洞察力之間的區别，信息回答「什麼」和「為什麼」的問題，但它是向後看的，洞察力會問「該怎麼辦」，這是具有前瞻性的。

Lindberg說提高「綜合能力」，下面一些事情可以去想一想，這些也能有效地擺脫外界對财務人員的刻闆印象：

（1）相互理解

認識到他人對财務所謂的「刻闆印象」 有時候是有道理——的确，有些财務人員很無趣，他們更喜歡成天坐在角落處理數據。

（2）提取數據

找出在你的工作中那些能增值的部分——因為，财務人員可以拿到關于公司财務業績的大量數據，因此，其實你能從中夠得出關于産品、市場等情況的趨勢，除了你，沒有人有這個條件。

（3）少說數字，多講故事

設法建立一套新的溝通模式，讓你的業務夥伴多了解你手頭這些分析出來的數據——總之，财務BP應該少說數字，多嘗試用圖形和故事來叙述。

不斷地執行（2)和(3），随着時間的推移，人們會看到你和你所做的一切，了解你可以真正帶來的價值，擺脫他們對你的刻闆印象。

3、Enable賦能他人

Lindberg談的「賦能」，是指财務部門采取積極行動去推動組織内的實際變革，幫助支持、優化和改進業務的流程和活動，是側重組織與業務流程變革的，我們很多HR說的賦能側重培訓。

作者強調，「賦能」不僅僅是财務人員應該做的，也應該是其他職能部門的重大思維轉變。我們應該花更多時間思考如何推動積極的變化——不僅僅隻是提供财務信息，應該創造出的新視角，幫助企業知道應該往哪兒去。

關于賦能，Lindberg提出兩個建議：

首先，思考一下時間分配比例。

想一想自己是怎麼安排時間的？其中有多少工作本可以用自動化技術去解決？對我們大多數人來說，恐怕這些占據了我們70%的時間。

然後，再思考一些個性化的方法。

無論大事小事，你都可以利用你的專業知識，在團隊貢獻一些有意義且可被量化的貢獻。試着用一種業務合作夥伴的心态去工作——不像以往那樣獨來獨往。

總之，作為财務BP，有責任去颠覆以往陳舊的财務職責觀。

三、财務BP如何快速上手

接下來，我們再看Lindberg談财務BP具體工作職責，如何快速上手。

1、财務BP具體的工作

Lindberg說，嚴格來說，财務BP并不是某個具體崗位的名字，而是公司對某個中後台部門的期望，希望這個部門在業務部門面前扮演的角色（Role）。

對人力資源理論了解的人應該知道，一般大公司HR部門發布招聘啟事，會把工作職責清單命名為「Roles & Responsibilities」（角色與責任），可見責任（即日常做什麼工作）是由角色而定的。

很多企業會把财務崗位命名為FP&A（财務計劃分析），Business Controller（業務監控/管理），PFC（Project Financial Controller）項目财務管理等等，其實這些崗位的角色都可以被理解為就是财務BP。

作者根據領英23個财務BP相關的招聘信息，總結财務BP頻率最高的5個工作職責：

（1）預測與預算 Forecasting or Budgeting

（2）管理報告 Management Reporting

（3）業績管理 Performance Management

（4）戰略規劃 Strategic Plans

（5）财務分析 Financial Analysis

如何理解财務BP這個 5個工作職責的邏輯關系，作者繪制一張财務BP工作循環圖。

2、财務BP與傳統财務的區别

單看财務BP的工作職責，會發現它跟傳統的财務分析師工作有相似之處，它們之間有什麼區别呢？如何理解财務BP工作循環圖，作者觀點如下：

（1）财務BP是通過數據分析來管理績效的。

财務BP将自身的财務知識與對業務的理解相結合，向管理層或與他們合作的部門提出改進建議。

他們會為管理者提供好幾個解決方案選項，通常還會着重推薦其中一個。管理者則根據這些建議決定是否要作出決策，财務BP則協助作出相應的改進規劃。

（2）财務BP并不涉及到決策環節

财務BP要将決策留給一線人員自己去做，但是，每個月或其他特定周期，他們會持續觀察項目的後續結果。如果項目如期像意料中那樣發展，那麼無需再操作；但如果與預期産生偏離，則需要與一線人員再研讨出新的調整方案。

這套流程聽起來很簡單，但需要與管理層和一線業務夥伴保持穩定的信任和合作。

（3）财務BP的角色比職責更重要

作者強調，設在一線運營單位的财務分析崗和财務BP在「職責（responsibility）」沒什麼不同，不同更多體現在「角色role」這個層面上。

比如，同樣是審核業務部門的銷售、采購合同和經營支出事項，财務BP會被要求發表更多與該業務部門經營業績改進有關的意見，而不僅是看收付款條件是否符合公司制度、發票種類和價稅分離計算得對不對、在不在預算内等等這些常規的财務監控點，後者可能更多是财務分析師的職責。

（4）财務BP要有結構化工作方法

作者說，前面的财務BP工作循環圖，可以理解為财務BP一種結構化的工作方法。

這告訴财務BP哪些工作應該放在優先位置，這是是真正幫助公司創造價值的。這也告訴他們哪些技能是必須的——分析性思維，以及溝通力、與公司高層相處能力都很重要。

可能覺得财務BP工作循環圖有些抽象，作者舉了一個親身的例子。

「我之前有一項工作是監查一家公司的績效，有一次，我發現一個合同升級條款（3-5年）無法覆蓋成本，這在公司内引起了一些騷動，後來業務方同意跟我一起商讨這個問題。

「與業務方一起探讨的時候，我們發現一些特定業務大區，市場利率和勞動力價格在長周期内（超過5年）會體現出很明顯的相關性，但在短周期内（2-3年）則體現得不明顯。

「不難發現，短期合同相對長期合同應該具備相對較高的風險溢價，并且我們也可以精确地計算出該溢價。有了這一知識的加持，業務方能更好地準備合同條款。這件事，使得我脫離了過去對合同走過場式的管理，讓我真正投入到為企業增益的環節中去。」

3、給财務BP新人的7個小貼士

最後，如果你正在轉型成為财務BP，要做哪些準備，作者給财務BP新人7個建議：

（1）從了解利益相關者開始。

卓有成效的财務BP要盡早開始深入了解利益相關者的需求。

（2）不要上來就質疑數據。

如果财務BP一上來就質疑業務夥伴提供不準确的數據，你就失敗了。你應該反複檢查你手中的數據流，看它們是否具有高度的透明性，并且能被普遍為業務層理解和接受？

（3）學習業務。

如果你還不熟悉業務，趕緊熟悉起來，如果你身處跨國公司，還要了解公司在其他國家如何運作。

（4）拿出你最謙虛的态度。

如果你想從業務中學有所成，記住你的職責是支持性的工作，而不是自己在經營業務。這并不意味着你完全不能對業務方提出質疑，但請記住，隻有業務方成功了你才算成功。

（5）堅持離開辦公桌，跟業務人員待在一起。

财務BP究竟應該向誰彙報？（業務主管還是财務主管）一直存在争議，但無論怎樣，你都應該盡可能跟業務人員待在一起，跟業務人員在一張桌子旁坐上幾個星期對你大有裨益。

（6）不要為你第一天算出來的報告結果而驚慌。

财務BP是來創造價值的，隻不過你是通過對業務的分析和溝通實現這點。

（7）不要問一線主管你能幫到什麼忙。

在大多數情況下，你才是那個來發現問題的人，你需要不斷參與部門會議，與各條線的夥伴多多交流。

小編讀完Lindberg兩篇文章，有兩個心得：

1、職能BP轉型不易，都有各自心魔，HR被事務工作牽絆，财務陷入财報與數字。

2、職能BP轉型要發揮作用，最重要的建議，去業務部門，蹲下來聽他們說。

作者chenzuxin985 加微信備注單位和崗位。

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