很多企業并非死在産品業務不行，而是掉進了管理的大坑。

請認真思考一下，你的機構是不是存在着這樣的普遍現象——

有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對着幹的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；

有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；

有20%的員工是蒙着做事，做得對與錯，他都不知道為什麼；

隻有20%的員工的工作，是高績效的。

也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常産生績效，這是多麼大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪裡？

為什麼同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？為什麼這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？影響人們工作的關鍵要素是什麼？人員為什麼會流動？為什麼很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用？

這些問題的出現，其實都是源于管理觀。

用績效說話：管理隻對績效負責

現象一：功勞與苦勞

現在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中，很多人有了“苦勞”之後，就會覺得已經很對得起公司了。

其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量标準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。

現象二：能力和态度

管理隻對績效負責，直接産生績效的是能力，而不是态度。誰産生績效，誰就最重要。當态度轉化為能力，才有用。

你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？是不是能幹的人累死，不幹活的人活得很好？而通常是能幹的人總是态度不那麼好，不能幹的人總是很讨好。那麼你的管理就一定出問題了，你考核的是态度多，還是能力多？

如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味着如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

現象三：才幹和品德

品德隻有在遇到重大挑戰時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這裡，而恰恰應該去設法解決它：

管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才幹，創造績效。所以學管理，要看經濟學和組織行為學。

何時“德”比“才”重要？必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。

等邊分配法則：管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。

管理實際上是一種分配，需要特别提醒注意的是，這裡分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明确，權力分配的依據不是崗位，而是責任。

比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那麼權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。建議大家做兩個重要觀察：

① 公司的總經理經常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。

他是經常給總部職能部門的人，如人力資源經理、财務經理開會？還是經常和分公司經理、一線經理開會？和總經理經常開會的人最有權做決定，隻不過這個決定是通過總經理部署下去。

② 公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會發現，總經理的會議室裡多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？彼此見面一打招呼，上下心态就立刻拉開了。

這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。

管理始終為經營服務

其中含有兩個重要的認識：

• 第一，管理做什麼，必須由經營決定；

• 第二，管理水平不能超越經營水平。

認識一 ：為什麼管理做什麼要由經營确定？

在一個公司中，“經營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。

比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。

認識二：為什麼管理不能大于經營？

因為一個公司的管理能力大于經營能力的話，那常常意味着虧損。這就是為什麼有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

你不妨看看，公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？你開内部會議多，還是開外部會議多？

如果你的高管團隊每一次都是開内部會議，每天看到的都是他的下屬，那麼你的管理就大過了經營。

這就是傑克·韋爾奇為什麼說：

不好的管理者，上午最重要的時間都在開内部會議，下午不重要的時間見客戶；

好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶；下午盡量少的時間開内部會議。

從時間的分配上就可以知道，你是經營大，還是管理大。

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