一起教育科技員工

芥末堆 西瓜 8月1日報道

3月20日，一起作業品牌升級為“一起教育科技”，并宣布完成2.5億美金E輪融資，估值超10億美金。

邁入獨角獸行列的背後，其7年，31個省（直轄市）、363個城市、近12萬餘所學校、超6000萬注冊用戶的戰果也備受關注。

關于這一數據，不得不提的是其近千人的地推團隊：3年，從20人到近千人規模、統招本科以上學曆、平均年齡28歲、多數有新東方、阿裡巴巴和美團的背景。

地推是中國互聯網發展史上繞不開的詞彙。從阿裡的B2B業務到後來的團購、外賣、出行、無人貨架，再宏大的戰略故事，最終搏殺還是要靠地推團隊的短兵相接。“結硬寨，打呆仗”，縱然風口變換，地推從未缺席。

相比傳統地推平均學曆水平較低、隻要求執行力強的配置，一起教育科技這支年輕化、本科化的自建隊伍未免有些昂貴。考慮到to B業務免費的承諾，讓學習适應能力強、身兼市場與顧問角色的近千人隊伍做着“苦逼”的地推工作，無疑近乎奢侈。

“與其說是地推，地面服務更符合我們的定位。沒有一家在線教育公司能夠有這麼完善的體系化建設。”這是一起教育科技CEO劉暢對公司地推團隊的評價。短短3年時間，這支讓劉暢說出“教育地推哪家強”的隊伍，在地推團隊體系搭建、後台工具化建設、日常工作量化管理等方面經曆了怎樣的摸索和叠代？

開始

選擇進入公立教育系統，意味着要走上一條十分艱難的路。公立教育和教培行業是兩條平行線，在2010年之前，公立校采購更偏向于教學硬件，教育産品和内容進入公立校幾乎是不可能的。

在一起教育科技的最初階段，市場推廣團隊合計20人，基本上每人負責一省。推廣人員獨自到教育局和學校宣傳，免費試用。

彼時，互聯網内外兩個世界之間的信任成本還很高，地區公立教育系統的決策者對一起教育科技提供的服務感興趣，但又對其能否持久免費表示懷疑。

2012年，一起教育科技申請了“新課标形勢下小學英語網絡作業形式探究”十二五規劃課題，并通過國家審批。官方認可降低了信任門檻，用戶數增長開始越來越快。2012年底，一起教育科技用戶達到100萬，用時15個月；達到第二個100萬用戶，用時5個月；達到第三個100萬用戶，用時2.5個月。

這樣的增速持續了一年。到2014年上半年，分散在各省單兵作戰的經理們已經把地圖“趟”了一遍。未能被打通的都是難點，地推速度變緩。

邏輯

2014年7月至9月，一起教育科技開始嘗試建立代理體系。依靠代理商的渠道資源，市場拓展效率提高。到2014年底，一起教育科技的注冊用戶數達到1000萬，家長用戶4個月時間漲到月活百萬。

然而通過代理獲取用戶，用戶留存至關重要。用戶數猛增的同時，代理體系的兩面性也開始體現——部分地區後續服務跟不上，客戶使用中遇到的問題得不到及時反饋，導緻用戶流失很快。

在地推團隊與用戶的接觸過程中，一起教育科技意識到，隻要産品好，沒有資源也可以打開市場。“不論是運營手段還是行政命令，一旦外力消失，決定用戶留存與否的關鍵就是産品和内容本身。”

在劉暢看來，要想做出好的産品和内容，除了依靠後台研發團隊，也需要前端地推。地推團隊在收集本地化的教學目标、本地化的教學内容上更能發揮作用。前台後台聯合作戰，才能夠從本質上提升内容，進而實現留存。“與其說是地推，地面服務更符合我們的定位。”

2015年秋季，一起教育科技開始體系化地建設地推團隊。

搭建

一起教育科技市場總監張祥，于2015年5月加入一起教育科技，第一項任務就是搭建地推團隊。

同年秋季，地推團隊達到60人。新增絕對值并不大，但開始有意識地強化地推團隊的能力。培訓、理解數據、業務剖析、執行、複盤，周而複始。

随後，數據上的正反饋也證明自建地推團隊的決策是正确的。至此，搭建一支深刻理解公司戰略、高執行力的地推隊伍的必要性已無須懷疑。2016年秋季，地推團隊增加到400人。

規模擴張的同時，地推團隊人員的組成結構也在調整。不同于傳統地推隻要求強執行力，進校場景讓一起教育科技對地推人員的學習适應能力、專業服務能力、溝通表達能力、執行能力等都提出要求。“我們的員工不隻要求強執行力，還需要對用戶需求、對産品都有理解”，張祥說道。

相應的招聘條件也就變成：統招本科以上學曆、一線人員要求30歲以下、工作經曆穩定。硬性招聘條件，讓這支隊伍擺脫了地推二字的傳統色彩——草莽出身、狼性文化、強執行力，憑借快、狠及某些灰色方式在一場場線下争奪戰中近身搏殺。

然而，地推團隊的遠程管理依舊是難點所在。

管理

3年時間，地推團隊從20人發展到近千人。

散落在全國各地的一線地推身兼數職——市場開拓、微型顧問、産品内容優化反饋。相比單純講究高效執行的阿裡中供鐵軍和美團地面團隊，業務本身的複雜程度對管理提出了更高的要求。

2015年初，通過朋友介紹，劉暢帶着關于地面團隊如何遠程管理的疑問找到文秦。文秦2011年加入美團，曆任大區經理、銷售運營總監、産品運營高級總監、到店綜合事業部總經理、零售事業部總經理。

在美團期間，文秦經曆了千團大戰、千城計劃、美團點評從大戰到合并的所有重大節點事件，并參與重要業務決策，有美團“總參謀長”的稱号。文秦對銷售管理的理解，對業務的深刻認知和長遠判斷，使得劉暢在與其第一次接觸後就抛出了橄榄枝。經曆兩年的不斷接觸，文秦在2017年5月正式加入一起教育科技，擔任業務平台負責人。

文秦的加入讓地推團隊的頂層設計更科學、更合理、更具體系化。在他看來，教研、内容、産品、地推如何協作以滿足用戶差異化需求，是一起教育科技的管理核心所在。

遠程管理的難點在于上傳下達和監督。為此，一起教育科技研發了量化管理工具。在該系統中，每個一線員工當日的工作狀态和目标進度都一目了然。除數據化管理功能之外，一線業務需求或問題都可以通過系統操作或反饋。此外，日周月都有不同的複盤分析會議。

在陪訪市場一線人員進校過程中，文秦發現當時一起教育科技存在着績效考核和過程管理方面的問題。随後，他發起“績效改革”和“精細化運營”。随後，針對過程管理，文秦又提出“識别增效”，即從好的結果倒推，分析行為并标準化，進而實現可複制。

管理質變帶來的效果明顯，一起教育科技在去年秋季實現了兩倍流量增長。

潤滑

地推團隊搭建和管理制度完善，意味着一起教育科技用戶增長的發動機已經組裝好。然而齒輪的高速運轉還需要潤滑劑。

一起教育科技的潤滑劑不是狼性或雞湯，而是認知。

在劉暢看來，地推團隊的建設最重要、最關鍵的一點是，讓他們認知到企業的願景并去支撐這個願景。切入公立教育系統要做很多苦活累活，苦和累的背後是去服務整個教育系統中最微觀的一個老師，收集真實的需求并通過不斷改進，讓産品真正适用。

這并不是個有情懷飲水飽的故事。

劉暢也承認很多地推員工可以在别處拿到更高的薪水。他表示：“對于教育内容運營的理解、對老師真實需求的理解、對地推團隊體系的搭建、對整個運營團隊後台的工具化體系建設和量化管理，中國沒有一家互聯網教育企業做到如此之完善。我從這個角度來說，這能給所有人收獲、成長和進步，這也是我們最有底氣的一個地方。”

隻是這樣一支建設完善的隊伍，似乎不再“需要”劉暢。“大區的聚會都說你别參加了，你參加大家雖然很高興，但覺得你應該做更有價值和意義的事情。體系搭建完畢，請你回到你應有的位置上去，聚會喝酒不是你的工作”，他笑着說道。

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