職場白領精英的工作?不知道什麼時候開始，職場的風向從集體吐槽老闆，變成集體吐槽95後新職場人，我來為大家科普一下關于職場白領精英的工作?以下内容希望對你有幫助!

職場白領精英的工作

不知道什麼時候開始，職場的風向從集體吐槽老闆，變成集體吐槽95後新職場人。

昨天在讀書社群裡，被一個微信對話截圖炸場了

看完截圖有沒有被笑噴，看來，老闆們的頭發又有新的勁敵了。

在這之前，也聽過95後離職的理由居然是“老闆不聽話”

知乎上搜了“95後職場管理”蹦出來好幾頁關于95後員工的文章，

大概分為兩類，一類是吐槽，一類是提供解決方案。

槽點非常集中“95後盲目自信”“玻璃心不能批評”“動不動就提離職”

這個聊天内容來自于知乎，過程是這樣的：

全部門都在加班。95後小哥哥在家睡了一天，領導批評幾句，不樂意了。開啟油鹽不進模式~~

唉，領導的餅再也俘獲不了95後的心。

領英于近期發布了“第一份工作趨勢洞察”。70後的第一份工作平均超過4年才換，80後則是3年半，而90後驟減到19個月。

95後更是僅僅在職7個月就選擇了辭職。

800多萬的95後畢業生向職場襲來，很多用人單位招架不住了。

專家們也把馬斯洛需求原來拿出來研究，從生理需求、安全需求、社會需求，尊重需求，層層分析，到底用啥才能攏住95後的心。

為此，一些大型國際企業居然設立了“代際管理師”這個崗位。

在我看來95後不是難管，而是不應該被管。他們個性純粹，了解自己，并且敢于大膽舍棄和追求。

如果仍然按照“要馬兒跑，還要馬兒不吃草”的老牌國産領導邏輯，肯定行不通。

因為人在漸漸釋放奴性，更何況95後是接觸互利網的時間幾乎和很多85後是同一時間，不要欺他們年少，他們的見識可不比85後少。

奶茶屆的“優衣庫”

SEVENBUS門店

難道95後一無是處嗎？并不是

他們創意十足，有探索精神，好奇心重，有沖勁，思考問題獨特，有玩轉新媒體的能力。

他們身上具有公司的未來特色，這些能力是85後、70後的職場人想破腦袋，用幾十年的經驗也不可能具備的。

最近在混沌大學的一期課程，SEVENBUS的90後創始人甘天天分享自己的奶茶品牌和管理團隊的方式，非常值得借鑒。

首先簡單介紹下SEVENBUS品牌，創始人甘天天，2018年第一家店在廈門嘉年華，到目前為止已經開了400多家門店。

SEVENBUS不隻是一杯奶茶，産品理念是“快樂如此簡單”。奶茶屆的”優衣庫“，

為什麼是“優衣庫”呢？

首先在研發和上新的速度上很快，産品品類多。

能想象嗎？一個奶茶店居然有40款産品，不僅如此，每月至少還要更新一款産品。

為了給消費者帶來快樂，SEVENBUS還做了周邊：

SEVENBUS周邊

奶茶品牌林立，SEVENBUS作為新品牌怎麼占領市場呢？

除了創始人甘天天能夠抓住短視頻媒體的流量紅利和對營銷的敏感度。

最關鍵的一點，是建立了品牌護城河。因為奶茶品類成本低，模仿非常容易。

剛剛說了，市場上大體量的的奶茶店應有盡有，比如：喜茶、奈雪、COCO奶等等。

SEVENBUS産品護城河

SEVENBUS豆乳奶茶

怎麼讓避免讓強大的競争對手抄襲？

奶茶品類的另外一個痛點是，容易口味疲憊，

70%的顧客，進入SEVENBUS後，買的都是豆乳奶茶。于是，SEVENBUS在豆乳奶茶的基礎上做了很多創新，延伸了很多種口味。

怎麼能無限延伸産品呢？

SEVENBUS居然還有了自己的産品模型：奶茶三部分，第一次是茶體，第二是小料，最後是奶蓋。

一共有4種茶底，8種奶蓋。它們可以根據用戶的需求創造出很多不同口味的産品。

我們之前在：《人生算法》送給創業者的三個破局錦囊

這篇文章的時候講過，一個品牌的護城河是找到品牌最小内核。最小内核具備兩個特征：①不容易被抄襲；②可複制性強；

最具最小内核明顯特征的品牌是海底撈，産品可複制性強，但企業文化不容易被抄襲。所以海底撈可以低成本快速占領市場。

SEVENBUS做到了。

從産品和營銷的角度透視這位90後創始人對市場足夠的敏感、對營銷把控度非常好。

整個營銷策略是借勢和順應，這是一個品牌在初期需要具備的。

SEVENBUS管理護城河

我們前面說了95後團隊，SEVENBUS品牌做得是有情懷的“潮牌”目标客戶是95後年輕人群。

所以，團隊必須由95後把控産品視覺、媒體、場景、購買習慣。

甘天天的管理模式，激發了95後的創造力。我覺得這點才是SEVENBUS的真正核心競争力。

員工才是一個企業的種子用戶，把員工的工作需求和産品需求搞明白，才有擴散市場的可能性。

甘天天就能找到95後人群的工作需求：能夠去做成一件事情，能夠快速地累積人生第一筆财富。

洞察到這個需求之後，調整内部機構

①部門獨立化

②構建收益交割閉環

③部門利潤70%分紅，30%上交

④部門間自主協商定價

⑤可對外承接業務

⑥任命權歸屬總部

部門獨立化，讓各個負責人獨立帶隊，成立一個部門。取得的收益，内部交割。

比如：設計團隊的設計，交割給那個部門，那個部門需要付費。

利潤70%給團隊，30%上交公司。

各部門之間自主協商定價，這個環環相扣的機制，倒逼部門員工把工作做到極緻。

這樣做的做的好處就是激發團隊創造力，文章開頭我們說了95後一身诟病，但他們身上的創造力千金難買。

部門獨立運營的方式大大激發了他們的創造力，讓員工覺得為自己打工，不是為公司打工。

他們的收益是自己造就的，不是由老闆決定的，創始人管理起來也很輕松，隻把控大方向就好了，創造的平台和機制已經搭建好。

“借勢”和“順勢”是永遠的殺手锏

最後來個總結：

這個案例中我看到的底層邏輯關鍵詞是“順勢”，無論是管理還是品牌營銷、産品設計，都應該遵循這個原則。

雷軍告訴獵豹創始人傅盛：一個人要做成一件事，其實本質上不在于你有多強，而在于你要順勢而為，于萬仞之上推千鈞之石。

品牌傳播，順應自媒體時代，用短視頻創業拍攝，朋友圈私域流量裂變，帶動一個品牌出圈。

産品設計：“火鍋産品模型”形成多樣化商品組合，快速、即時，不需要任何研發費用，碾壓同行出新品的頻率。不光如此，還增加了用戶的産品互動、共建的環節。

團隊管理：順應95後人群特性，創造适合他們人群調性的管理體制。

從創始人甘天天身上我看到了“懶”和“敢”兩個特性。

懶是創新的底層動力，無論是自行車的起源還是汽車的叠代，都是人們為了滿足省力，所做的創造。

甘天天也一樣，産品設計上做了一個“火鍋産品模型”交給消費者去創造好了，品牌建設上，做一個管理模型和一個品牌規劃框架，放心大膽交給員工就好了。

這些都是基于“懶”，找到解決問題的辦法，實現創新。

當項目做起來既花錢又費心的時候，這件事肯定是哪裡有問題的，要不就是沒形成閉環，要不就是還沒有找到閉環。

參與過很多知名企業的品牌規劃會，這種會議有個通病，就是“太冗長”“太瞻前顧後”“太思慮過渡”，精力白白浪費在紙上談兵。

甘天天說過一句話：對于團隊架構，現在這個模式是沒有問題的，但是未來團隊大了之後可能會出現問題。

也就是這個決策并不嚴謹，但他就敢這麼做，敢于以變化應對變化。

問題伴随着答案而來，在做營銷決策的時候，太多的決策者太過于關心問題，讓很多人好的想法流産。

除了破局的勇氣，甘天天身上還有不加包裝，實事求是，敢于說“我很差”，也敢于做争霸市場的戰略布局。

這也是年輕人身上才具有的果敢，年輕輸得起，敢于試錯，敢于夢想。

最後，媒體去中心化，其實對于企業來說傳播成本變低，可以大膽試錯。新的考驗是叠代速度和持續創新的能力。

這也為什麼奶茶這個小小的品類會成為明星營銷品類，攪動市場，這個品類具有成本低、産品産出速度快、傳播性強、迎合年輕市場的特性；

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