第三十一回 緊盯豐田奮起直追 “脫兔”終成“千裡馬”

上回說到，憑借與英國奧斯汀汽車公司的技術合作，日産技術和産品水平都獲得了明顯提升，尤其是藍鳥轎車的推出，進一步奠定了日産立足本土并走向海外的基礎。那麼在競争激烈的美國市場，日産又是如何在美國汽車巨頭和本田兄弟豐田、本田的夾擊下生存的呢？

率先重組 日産組建日本最大汽車企業首超豐田

随着經濟自立體系的完善，1952年日本加入了IM F(國際貨币基金組織)，1955年加入G A TT，日本經濟開始進入了貿易外彙自由化的興盛時期。在經濟增長和政府支持的刺激下，日本國内汽車需求逐漸從公司轉向私人，随着而來的大量轎車市場需求也 帶動了汽車工業的發展。

也就是這一時期，本田開始了向汽車行業的拓展，而已頗有經驗的日産公司則加快發展步伐，全力投入産品質量和新技 術的開發研制，并在短短的幾年時間裡就實現了轎車技術趕超英國。随後日産解除了與英國奧斯汀的合作，開始全面自主開發生産各類汽車。在藍鳥的基礎上日産又 陸續興建了許多專業化工廠來生産特定牌号的轎車(如1965年推出高級大型轎車總統，1966年推出宮廷用轎車公爵，1969年研制出G T-R汽車等)。這一階段日産倡導“技術質量”并以此來豐富人們的生活這一企業理念也開始逐步明晰，技術成為了日産市場競争中的重要武器。

随着産品和規模的不斷擴大，1960-1962年日産在轎車市場産量首次超過豐田。到1966年，日産月産量已達到6萬輛，成為了日本最大的汽車生産廠家。

在這一階段，日本政府和汽車工業界就認識到一旦汽車以及其零部件進口的關稅取消，整個日本汽車市場對外開放，日本汽車的生産能力根本沒有辦法與歐美汽車 大廠抗衡(當時豐田的銷售額隻有通用的1/26，福特的1/4，大衆的1/3)，必須進行汽車工業企業的重組。時任日産社長的川又克二認為在有限的市場 上，存在着幾十家的汽車廠商，隻能引發更激烈的競争，為了增強競争實力，就應進行企業兼并。1964年4月，由日本政府牽線，日産率先進行了合并，先把日 産車身、日産内燃機、東急鋼鐵以及愛知機械等原來有别人投資的企業納入到自己的旗下，1966年8月又兼并了prince公司，打響了日本汽車工業界重新 改組的第一炮。由于當時日本車迷鐘愛的Skyline超級跑車原是prince公司的悍将，兼并prince公司的日産，在融合前者造車特質的基礎上推出 了首款供日本皇室使用的豪華轎車PrinceR oyal，成功拓展國内市場。同年，日産在日本曆史上第一次公開征集車名，并從848萬應征信中選定“sunny”作為新開發産品名稱，不僅引起了消費者 對汽車産品的關注，還掀起了日本私人購車熱潮。Sunny轎車後來也一度成為世界最暢銷的小型車。1968年，日産與富士重工再結同盟，成為了當時日本最 大的汽車企業。

奮起直追 日産錯失機會再次落後豐田

由于受到國内市場和資源的限 制，日本汽車企業的一個顯著特征就是非常注重對海外市場的拓展，日産汽車自然也不例外。憑借藍鳥打開海外市場，從20世紀50年代末期開始，日産就開始制 定出口戰略，并在随後逐步把出口業務作為企業發展的支柱。1958年不足3000輛的年出口量，到了1965年已達到73157輛，占到日本汽車出口總量 的37.3%(當時豐田出口量為63520輛，占比為32.7%)，一躍而成為當時日本最大的汽車出口商。而到1969年，日産的出口量就已突破100萬 輛。

不過與豐田本田主要力拓美國市場不同，日産的海外擴張顯然更為花心。1960年日産成立美國銷售公司，專門負責日産小轎車、卡車及其零件在美的引入和銷售。除了開拓對美國市場外，日産還将觸角伸到更多的地方。

1966年，日産汽車在堅持擴大出口的基礎上，提出了擴大出口的新思路——— 不單純擴大出口，而是根據不同市場環境，着眼于提高競争力，并采取與出口市場相适應的經營策略。1965年1月，日産設立了加拿大日産汽車公司，以銷售小 汽車和卡車；1965年7月，又跟日本住友商事等公司合作，設立了生産和裝配卡車的子公司。其後，1966年5月和12月，又分别在墨西哥、澳大利亞、秘 魯等國家設立了生産和銷售汽車、卡車的子公司。而在70年代，随着日産汽車公司經濟實力日益雄厚，它在海外設立的7家子公司5家都變成了獨資經營。

70年代兩次石油危機，對美國汽車企業給予了沉重打擊，而以豐田為首的日本汽車卻開始抓住機會逐步搶占美國市場。而這一階段曾一度領先的日産由于領導集 團的内部權職分配發生争議，錯失了發展機會，在競争中再次落後于豐田。當豐田小型省油車型在美國暢銷時，也讓日産意識到了機會。1977年，日産完成領導 層整合，新上任的總經理開始将奮起直追趕超豐田定為了近期目标，并仿效豐田，開始在美的跨越發展。

為了以技術的優勢順利實現對豐田的趕 超，日産也加大技術革新進程，并先後推出了V iolat、A uster、stanga、pulsar等多品種多款式的産品，在市場上廣受歡迎。在此基礎上，1977年日産九州工廠投産并且研制成功了世界上第一台工 業用機器人；1978年，日産在汽車尾氣排放方面取得突破性進展，将hc、co縮減至1/10，開發出‘雙插頭速燃方式’等三項尾氣淨化系統。

全面撒網 日産海外戰略确定“三角計劃”

随着日本汽車在美的暢銷，1980年日本汽車總産量達到了1104萬輛，超過美國成為了世界上最大的汽車生産和出口國。對美出口的巨大貿易逆差也引來了 美國汽車界的強烈不滿。為了保護本土企業生存空間，美國通過“汽車決議”限制日本汽車輸入，并提高日産小型卡車的關稅，這對于加速海外拓展的日産無疑是迎 頭一擊。而後起之秀的本田迅速出擊，利用已有網絡生産等資源，調整方向在美就地生産銷售汽車，打破美國的進口限制，一舉趕超豐田和日産。

本田在美成功實現本地生産也觸動日産随後跟進。借助之前網絡，1980年4月，日産在美國田納西州設立了分公司，從小型卡車生産入手；1982年1月， 又設立了美國日産汽車公司，開始在美的轎車生産。當看到繼思域雅閣之後，本田在美國另創A CU RA (讴歌)進軍美高級車市場并獲得成功過後，日産也順勢推出了無限品牌，大舉搶占美國高級車市場。為了在激烈的市場中立于不敗之地，日産确定了“三角計 劃”：1/3産品内銷，1/3産品出口，1/3産品轉往國外生産。

在美國實施本地生産化的同時，日産仍舊沒有放棄海外進程的步伐。 1980年1月，日産和西班牙的伊比利亞汽車公司合作，設立了西班牙日産汽車公司，12月，跟意大利阿爾法•羅密歐汽車公司合作，設立了生産小汽車的工 廠。1982年3月，設立了專門銷售汽車及其零件的荷蘭日産汽車銷售公司。1984年，日産又與英國貿易、工業部在倫敦簽署了在英國合資建廠，生産小汽車 的協議。

雖然日産的汽車産量和銷售都落後于豐田，但海外活動卻遠比豐田活躍。到1983年3月底，日産汽車公司在海外的投資已達1890億日元，相當于豐田的5倍，居日本各大工業公司之首。海外發展成了日産企業事業發展的重要戰略步驟。

1982年，日産公司在新辦公大樓落成後，改進以前标志确認新的企業标志，開始對外統一使用“NISSAS”。

重陷困境 與雷諾結成聯盟開始複興計劃

進入20世紀90年代，陷入經濟危機的歐美等國進一步加強了對其國内市場的保護，在日本國内生産成本上升以及日元升值的壓力下，面臨自身産品更新不快、 内部危機意識缺乏的日産開始連續7年的虧損，到了1999年赤字已達2兆11000億日元(2.1億美元)，其全球市場份額從1991年的6.6%降到 4.9%。巨額的虧損使得當時前來欲行收購的福特和戴姆勒-梅賽德斯都退縮了。

最終，1999年，日産汽車由法國最大汽車工業集團雷諾汽車購得36.8%的股份，組建了雷諾-日産汽車聯盟。在“成本殺手”卡洛斯戈恩的帶領下日産克服萬難，僅用了兩年時間就扭虧為盈，完成了“複興計劃”的奇迹，這是後話。

本回結語:

資源貧乏也好，強敵擋道也好，以豐田、日産、本田等為代表的日本汽車企業在國家的扶持下，從吸收和引進出發，充分利用擁有的科技力量和管理經驗，并不斷 革新進步，最終建立起有着鮮明自我特色的産品開發體制、生産體制和管理體制等，也趕超歐美發達國家，成為全球汽車業不可忽視的重要力量。對于後起的中國汽 車業來說，如何借鑒日本經驗，利用現有的資源和優勢，後發制人，與這些成熟的汽車企業一争高低，也是一門需要好好研究的課題。

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