前言：歐亞米修究竟是如何開展換油項目的？結合貝學龍、王華二人在公開場合的總結及王華與汽車服務世界訪談過程中的思考，我們總結了歐亞米修成功做好換油項目的一些方法論，供同行學習。

作者 | 拉面安

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

2018年，歐亞米修12家直營門店的年産值1.3億元，這樣的成績在日子普遍不好過的同行眼裡，無疑是出色的。

但是，業精于勤，荒于嬉。「如何在現有成績基礎上提升門店業績？」仍是歐亞米修創始人貝學龍、歐亞米修副總經理王華為首的領導層反複思考的問題。

通過挖掘1.3億這個數字背後更深層次的客單價、維修台次等數據，貝學龍等人沒有選擇引進市面上其他新的盈利項目，而是把目光放在了2016年便引進、但卻一直沒花心思做的PDK變速箱換油項目的挖掘上。

9月，歐亞米修與PDK共同制定了适用于歐亞米修直營門店的變速箱換油項目方案；

10月，換油項目突破戰正式啟動，僅12家直營店參與其中，當月就完成了805台車的換油，目标完成率258%；

11月，項目的第二階段啟動，24家門店（12家直營，12家江浙滬加盟店）總換油台次達到了1112台（直營店756台，目标完成率242.31%，加盟店356台，目标完成率204.6%）。

一階段（10月）：12家直營店變速箱換油項目業績表

二階段（11月）：12家直營店變速箱換油項目業績表

二階段（11月）：12家加盟店變速箱換油項目業績表

而以前，歐亞米修所有門店一年的變速箱換油台次合起來也不超過1000台。

歐亞米修究竟是如何開展換油項目的？結合貝學龍、王華二人在公開場合的總結及王華與汽車服務世界訪談過程中的思考，我們總結了歐亞米修成功做好換油項目的一些方法論，供同行學習。

01

如何設定并開展換油項目活動？

在PDK之夜·2019汽車服務金勳獎全球品牌大典财富晚宴上，歐亞米修創始人貝學龍公開發聲：變速箱換油是一個真正的車主剛需項目。2016年歐亞米修就上了這個項目，但是一直沒有好好做，做得太寬卻沒有做深。

歐亞米修創始人貝學龍

秉承着「一定把這個高毛利做好」的決心，10月初，歐亞米修正式召開了“PDK變速箱換油項目啟動大會”。

啟動會上，歐亞米修副總經理王華算了筆賬：客戶進場換油概率為1/12=8.33%，歐亞米修的客戶中，有10%的客戶需要換油，平均客單價為2000元，做好換油項目可以增加1300萬元的産值。

會上，王華公布了歐亞米修換油項目的玩法：

☑ 制定312台/月的明确目标，成立換油項目團隊

門店成立專門的換油項目團隊，從一個小項目啟動，通過項目的引入、銷售目标的達成，形成一種企業特有的文化。

在活動過程中，門店分階段（2個階段，10月、11月各為一個階段）、分項目從客戶的剛性需求出發，不同的階段做不同的項目，提升利潤；在此過程中，員工通過完成項目拿業績、獎金的形式提高收入。

根據門店實際情況，歐亞米修及PDK團隊初步設定，第一階段僅直營店參與，目标值是312台/月，第二階段加盟店再加入其中，目标值174台/月（12家直營店仍舊參與，目标值仍為312台/月）。

☑ 調整項目提成，提升員工積極性

項目是由員工完成的，與員工直接相關的就是業績。為了讓員工更有動力做好換油項目，歐亞米修将變速箱機洗換油項目的提成進行了調整，前台銷售：40元/套，車間施工：60元/套，不分車型不分階段。

☑ 采用PK賽制，設定戰區、獎池

在開展換油項目活動過程中，歐亞米修采用的是團隊PK賽制。王華用一句話形容：“調動員工積極性的一大妙招。通過一場PK活動，将員工沖勁和積極性全面調動起來，這是超值的。”

首先，将參與的12家直營店劃分為3個戰區，每一個門店根據不同情況設定不同的業績目标，不同戰區有不同的目标值。

其次，通過民主推薦選舉的方式選定各個戰區的司令員；

第三，設置明确的PK賽制規則及獎金，獎金分為團隊PK金及店總PK金，團隊PK金注入團隊PK金獎池。也就是說，最後團隊成員在換油項目上的收入是“提成 獎金”；

第四，設定店總對抗賽分組；

最後，安排總部協作人員參與PK環節，若戰區獲勝，則總部協作人員獲勝。

在戰區設置及PK賽制的機制下，各個店總的危機意識不斷激勵他去想很多方法，總目标值如何拆解？如何分配到每人每天？如果完不成需要怎樣補救？……這些都是PK賽制帶來的良性發展勢頭。

☑ 創始人牽頭，管理層、店長全員參與

領導的重視程度決定了一場活動的成功程度。

在這場換油項目突破戰上，創始人貝學龍親自參與前期的制定方案會議，也因此，總部管理層、各店店總的重視度得以立刻呈現。

王華說：“以前，我們也辦過PK機制，但是總部的高層沒參與進來，店長、管理層也不太參與，所以效果很差，這次是從上到下做到了統一。”

此外，當員工得知300台目标值後，是沒有信心的。這時候，貝學龍帶領員工一起做了場拓展訓練，幫助大家提升氣勢、重塑信心。

☑ 靈活運用微信群，把分享的習慣落實

在整個活動期間，歐亞米修的分享機制得以真正建立。

店總的要求是：活動期間，銷售人員必須在整個過程中不斷分享，主要分享三類：服務辦法、銷售中使用的技術辦法、遇到的問題。

“剛開始，員工并不願意分享。一方面是認為目标設定過高，覺得沒希望，動力有限；另一方面覺得不好意思。”王華說道。

伴随着PK賽的持續進行，落後的員工和隊伍開始着急，很多問題也急需解決，于是慢慢有人開始分享，後來發展到大家争着分享。

活動結束後，王華等人盤點發現：這是一個真正調動員工積極性的過程，“是最好玩的地方。”

貝學龍也在金勳獎晚宴上做了相關内容的分享：我們設立了第一名分享環節。比如技術操作的第一名必須把每天的心得，如怎樣推廣、碰到了什麼問題、客戶如果不願意接受用什麼話術等分享給員工。分享的好處是讓其他門店間接更快速領悟做項目的方法。”

02

活動成功實施背後的深層邏輯

行成于思。

兩個月的活動期結束後，貝學龍發現：歐亞米修的換油項目，最高達成率達到百分之280多，相比較最開始設定的目标，翻了好幾倍。

“遠遠超出活動的預想！”這是貝學龍、王華為代表的管理層共同的感慨。

事後，貝學龍也盤點了活動得以超預期完成的兩大核心原因：

○ 設定了目标的每日跟進；

○ 技術方面有持續性的支持。

相比較貝學龍簡短有力的分析，王華從認知、戰略、執行、資源結合等角度進行了更深層次的分享。

☑ 認知層面：換油項目本質是在存量客戶中挖潛在客戶，必須避免過度銷售

歐亞米修的換油項目，主要目的是挖掘哪類潛在客戶？

答案是：門店現有存量客戶中的潛在用戶。王華說：“這樣圈定活動群體有一個先決條件：門店有穩定的、龐大的客群關系基礎。歐亞米修所有門店，本身的店流量就比較大，一年有65000個客戶，并且客戶車齡較老，其中不少客戶都是需要換油的潛在客戶，在這樣的基礎上，才能順利開展拓客。”

這類潛在用戶符合兩項标準：

第一、車輛行駛公裡數必須達到換油的4-6萬公裡數要求。公裡數不達标的不允許服務，一旦發現會處罰單店的老闆和員工；

第二、2年以内，在歐亞米修接受過換油服務。如果2年内沒有在店内換過波箱油，那麼就不能算需要挖掘的準客戶，活動主要是刷存量客戶，借助這個氛圍，把沒挖出來的客戶挖掘出來。

此外，設定這兩條标準主要目的是避免過度銷售，真正從車主實際需求出發。“一旦過度銷售，對于車主就是傷害，不符合車主的實際訴求，意味着很有可能變成一次性的生意，這是不允許的。”

在活動開始前，團隊在制定PK規則時，也有兩個「嚴禁」：

○ 嚴禁為了達成業績，對非目标客戶進行過度銷售，如有發現則将取消門店參賽資格，群内通報批評；

○ 嚴禁為了達成業績，低于我司的指導價銷售PDK産品，一經發現則将取消門店參賽資格，群内通報批評。

☑ 戰略層面：抛去産品本身，着重營銷員工

“以前我們做活動，在戰略層面就有局限性，隻是宣傳産品的功能、性能、能給車主帶來的好處，這就是塑産品品牌和功能價值。”

此次活動，歐亞米修在最開始的戰略制定上，就把産品放在了最外層。王華的解釋是：“終端門店是直接服務于車主的一方，關鍵不是塑産品，而是塑基層，基層才會服務好車主。”

如何塑基層？

歐亞米修的做法是：塑技術官。讓他們覺得這個事情非常地榮耀，他們才會嚴格地按照一種标準去做，并且給予獎勵，随後執行官才願意管好員工，這樣能真正激發底層員工的潛能，最後客戶體驗才會出來。

用營銷的話來說，以前是營銷産品，現在是營銷員工。

在這樣的基礎上，員工無形中就成了門店的形象代言人，他得到來自總部、門店及終端車主的多方尊重。

☑ 執行層面：初設目标≠終極目标，目标值完成率必須每天跟進

這也是貝學龍總結的活動能夠成功的核心原因之一。

在為期一個月的活動時間裡，歐亞米修的店總以及管理層每天都跟進活動的進度，在過程中還針對實際情況做過2次調整。

第一次，第一大隊沒有找到感覺，于是培訓團隊重新跟第一大隊做了複訓；

第二次，10天過後，第二大隊表現不佳，于是重新集訓；

此後，第一、二大隊進步明顯，很快領先第三大隊。

此外，活動的目标值也做過調整。

王華發現：“上了軌道以後，300台目标值很快完成，我就提議目标改為500台，貝總很快接受了這個建議。”

目标調整之後，活動的獎勵機制也随即有了更新。

最開始，活動隻設置了獎勵冠軍。在這樣的情況下，第一名明顯将第二、三名拉開，後來問題便出現了，差距被明顯拉開之後，除第一名之外，其他名次的隊伍後勁明顯不足。

調整獎勵機制後，除了第一名可以得到獎勵之外，第二名獎勵3000元，第三名獎勵2000元，這樣的情況下，換油團隊開始争第二、三名。

經過不斷的調整，整個換油項目團隊的活動氛圍改變了。王華用了“融洽”二字形容：三個隊伍全部都超越了設定的目标完成率。“之前因為看不到冠軍希望放棄拼的隊伍，開始努力争第二、第三，實在沒有第二第三，隻要完成率達到大家也很開心，因為一開始他們連目标完成率都沒把握達成。”

☑ 資源串聯層面：品牌商與店面之間相互推動

“PDK團隊的支持，是我們換油項目能做成的另一個核心原因。”貝學龍總結如是，“這次之所以如此重視，一方面是因為真的需要、想要做好換油項目，另一方面也得力于PDK的支持。”

“品牌商與門店之間相互的推動，可以促進企業項目的順利開展。”這是王華的感悟。

王華分享了PDK從策劃文案、到活動執行過程中的一些支持動作：

首先，活動方案制定過程中，PDK的運營部與歐亞米修的相關負責人一起讨論了兩天，中間拉出了往年的曆史數據，對比進店量、換油量、團隊情況、店面情況等，做了全面的分析之後制定Lee有參考性的沖刺目标，“一開始300的目标值，就是根據我們12家店一個月變速箱油換油台次最多150台的曆史數據所制定的”；

其次，活動剛啟動時，歐亞米修的所有員工全部接受了PDK團隊的變速箱油品的講解，PDK商學院也啟動了一些互動方案；

最後，活動過程中，PDK直接拿出部分獎金，激勵團隊員工，PDK派了很多精英團隊做協助工作，此外，PDK團隊也在群裡頻繁分享身邊每台車操作過程中的一些心得。

12月2日的财富晚宴上，貝學龍對于歐亞米修的這次換油活動做了詳盡的盤點之後，用了這樣一句話結尾：以為難做的項目，結果稍微努力下就能得到驚喜，這是意想不到的。

“以前，我們拼命找方法、抓業績、做毛利，但其實方法一直就在門店裡面，僅看11月份1100多台産值、100多萬業績、70%毛利率，我就覺得自己以前心思沒花對地方。”

汽車服務世界後記：

以他人為鏡，以經驗為鑒。

一個偶然的機會，汽車服務世界了解到，歐亞米修聯合PDK開展了一場換油項目的突破戰便特地去了啟動大會現場。不僅現場跟歐亞米修副總經理王華進行了詳細的對話，後續更對活動的效果保持了持續關注，當活動完全結束、效果已然呈現後，決定寫這篇實戰文章。

原因其實很簡單：行業裡有很多門店，想要做一場成功的、賺錢的活動，但苦于沒有章法。

大部分時候，大家都是簡單搞個促銷，因為完全不懂活動設計，錢沒賺到就算了，車主沒服務好、拉新失敗還無形間流失了老客戶，典型的賠了夫人又折兵。

豫濤汽修連鎖聯合創始人宋全業先生在《一場營銷活動幹死一個門店？這個營銷理論，維修廠有必要了解一下》也有類似的觀點闡述：促銷活動的設計也是重中之重，一不小心可能就是一場活動幹死一個門店。活動的目的，以及實現的方法和成本是需要嚴格控制的，否則最後轟轟烈烈的活動結束，老闆算賬後發現還虧錢，這種活動就沒有意義了。

值得注意的是，歐亞米修的這場活動，充分展示了品牌商參與的重要性。門店能夠攜手品牌商資源，對于門店自身或團隊的助力是十分顯著的。

最後，做一場大型活動，對于一個團隊的打造，意義更是非凡，提升員工積極性是最直接效果，更長遠的影響是：能夠打造一個具有「目标一緻性」特質的集體。

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