編者按：三年前，沒人能想象：有兩百多款車型的中國“轎車”市場，會像美國那樣，出現單月銷量超過4萬輛的轎車，更不用說它要連續三年在競争白熱化的轎車市場稱雄······

如果說全球哪個國家轎車産品最多，一定非中國莫屬。按照今年11月份公布的轎車排行榜單，從第1名到第238名就可見一斑，其銷量差距也異常懸殊（排在第一的朗逸銷售4.22萬輛，而排名榜單最後一名的北汽紳寶電動11月份銷售僅1輛）。

中國汽車工業協會公布最新數據顯示，上汽大衆（原“上海大衆”）朗逸1~11月銷量約34萬輛，其系列車型朗行銷售8.9萬輛，表明朗逸系列累計已經銷售43萬輛，有機會挑戰年終50萬輛大關。

朗逸，也沒有懸念的連續第三年摘得全球最大汽車市場轎車銷量桂冠。這讓筆者好奇，一款産品究竟為何能夠在競争激烈、刺刀見紅的市場如此成功，保持長期熱銷，這又為中國汽車業帶來哪些啟示？

“沒有優勢”的比較優勢

兩年前，有人認為，朗逸熱銷是完全因其産品“轉基因本土化”的成功。可衆所周知，在中國轎車市場，每個時期并不缺乏具有特點的優秀轎車産品。

不論是豐田、通用、福特，還是現代起亞、本田或是标緻雪鐵龍，都将主力轎車投入到中國市場。甚至比上汽大衆還要“原汁原味”的一汽-大衆，也沒有創造類似神話。所以，單憑産品之論似乎有些片面，難以服衆。但不可否認，朗逸産品層面确實有其獨到之處。

“我們确實在市場上做過調研，從消費者到經銷商，來解釋促成朗逸系列成功的原因。”上汽大衆工作人員向筆者坦言，但從反饋的結果來看，卻讓人覺得有趣。從産品角度，“朗逸沒有顯著優勢，然而它也沒有明顯缺點。這卻造就了朗逸的比較優勢。”

“當消費者在選擇什麼産品進入購物筐，并準備結賬時，他/她會橫向比較。雖然其他産品也非常優秀，在某些方面特點突出，像出色動力、極緻駕馭······但消費者最終卻發現這些車或多或少會有一些缺憾（短闆）。此時，沒有明顯短闆的朗逸唯一留在了購物筐内。”

就像“木桶效應”，最短一塊木闆決定了木桶裡能盛多少水。上汽大衆表示，對于一款産品，當你決定賦予它什麼産品特性時，就已經決定了它的市場和舞台有多大。有的車重點突出操控動力，那麼它研發設計之初就注定要犧牲掉其他突出的特性。

作為上汽大衆首款自主設計和參與研發的車型，朗逸目标就是“涵蓋最廣泛的中國用戶群體，所以在某些需求上，我們不得不做出妥協”。

這個初衷，與1966年，豐田卡羅拉之父長谷川龍雄開發第一代卡羅拉時提出過“80分主義 α”思想有些相似：就是要每一項做到80分，但必須有一兩項相對突出，超出人們的期望。即讓普通人都可享受汽車。

當然，朗逸的初期成功還有些許“運氣成分”。2008年朗逸推出，2009年、2010年，恰好迎來世界經濟危機後，中國轎車市場最後兩年井噴期（中國政府出台刺激汽車消費政策）；另一方面，其有力競争對手則由于被自主品牌模仿以及中日領土主權争端陷入窘境，朗逸借機，将盤子迅速做大。

不僅如此，在市場增速低迷和SUV高速增長的沖擊下，上汽大衆充分挖掘朗逸現有車型潛能，推出系列車型朗行、朗境，根據發展趨勢裝配小排量發動機以滿足政策和市場需求，相繼拓展了“旅行掀背車的”細分市場。

拓展旅行掀背車的朗行每年貢獻10萬輛左右的業績

後合資時代謀“企業品牌”

僅靠産品力能夠取得短暫亮眼的業績，但上市7年裡四年排在轎車銷量第一，就不單是産品和運氣能夠解釋的，這也是為何筆者認為歸因于産品具有片面性。

2011和2012兩年朗逸也被其他産品超越，但超過它的産品主要是因為新上市，可并不長久，由于企業背書和品牌支撐不夠，這些産品昙花一現。

1985年上汽大衆成立

相比之下，大衆入華本土化30年，品牌口碑已深入人心，雖然近幾年發生了令消費者不悅的品質問題，但不可否認就像豐田在美國、鈴木在印度一樣，大衆依舊還有先入為主的優勢和品牌紅利。日系車企高管也承認，在中國很難找到“扳倒”大衆的可乘之機，後者在中國根基太穩固。

首先，這表現在渠道上。經過三十年經營，上汽大衆在全國已經有超過千家經銷商，渠道可能僅次于制造微面、MPV的上汽通用五菱。無論是覆蓋密度、還是深度，該公司都具有先天優勢。因此，朗逸系列每年龐大的數字才有了支撐。“普通中國消費者購車會考慮4S店多不多，是否方便保修。”

雖然現在受互聯網發展影響，汽車電商大熱。但不可否認的是，在中國這個特殊的環境，傳統汽車産業似乎并不像互聯網公司想象的那樣容易颠覆，渠道為王在未來一段時間仍是主旋律。

“2014年，上汽大衆成立30年，過去消費者對上汽大衆産品辨識度可能會高于企業，企業品牌或者說企業背書因而被淡化。”上汽大衆相關人員表示，但合資至今，産品成功會是與企業品牌相輔相成的。“像買寶馬車，你也看中它的品牌。”

“品牌不僅體現在标識，它體現在産品制造的工藝和人的精神上，上汽大衆用30年學習德國制造，對比其他品牌的工藝制造水準方面，會有更高的水平。這需要時間來積澱的。”換句話說，上汽大衆在技術工人和工程師文化方面相比其他汽車企業，會更由德國制造那種工程師文化和精神。

去年，上汽大衆借成立30年契機進行了大規模的企業品牌宣傳，并專門設立企業傳播職能，以整體提升本土合資企業形象。現在消費者也開始選擇哪家企業生産的産品了。以後，對朗逸系列産品，上汽大衆希望因為“上汽大衆”這個企業，而選擇朗逸系列車型或其他産品。

對中國本土企業而言，包括合資和自主品牌在内，做企業品牌的幾乎還沒有，更多的是在以産品為導向，争取短期利益，但這是不長久的。“這一點，大家都站在同一起跑線。”不難看出，朗逸熱銷最初是因産品貼近本土化需求，以及借助天時和一點運氣，但後來的成功，則得益于企業整體戰略和體系的支撐，以及對合資企業未來發展的準确把握。這，之于部分告别野蠻生長、已經初有小成的自主品牌，應該産生一些啟發。 （文/陳楚）

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!