來源：深氪新消費（ID：xinshangye2016）作者：沐九九 編輯：黃曉軍

過去，迪卡侬創造的奇迹顯而易見，但未來能走多遠還是未知數。

迪卡侬被稱為體育界的“宜家”。

2016年，實體零售被電商逼入蕭條，這個品牌卻在全球新增了164個門店，還首次實現營收突破100億歐元。

2020年疫情影響，多數同類品牌大受折損，迪卡侬卻實現了全球零售銷售額144億歐元（約合人民币1012.32億元），淨利潤達5.5億歐元（約合人民币38.66億元）。

如今，迪卡侬在全世界擁有超1300家門店，成為運動界的翹楚。

01 摳門迪卡侬，靠便宜打透大衆市場

1976年，原本經營襪鋪的米歇爾·雷勒克在法國北部小村莊創建了迪卡侬全球第一家商場。當天，這個商場的銷售額距離突破10000法郎，僅差一雙襪子的價錢。

為什麼開業即爆？答案是足夠便宜。

在那個時候，法國可謂是全球奢侈品的故鄉，愛馬仕、路易威登、香奈兒等奢侈品牌悉數誕生于此。貴，是他們統一的标簽。

但同樣誕生于此的迪卡侬，卻一改奢侈之風走起了廉價路線。走進這個商場，29元的雙肩包、30多元的速幹T恤、100多元的運動鞋……藍色的打折标簽上，連9.9元的手套都有。

低價似乎成為了迪卡侬的關鍵法寶。

但實際上，比價格極少有品牌能拼過淘寶、拼多多，單純的壓價也無法保證連續多年實現業績穩步增長。那麼，迪卡侬是如何通過低價擊穿市場的？

答案是靠“摳門”。

不同于其它品牌大費周力請明星代言和宣傳營銷，迪卡侬在市場營銷上更像是“隐形人”，沒有大規模聯名、營銷與推廣，即使是宣傳，也隻是普通的廣告投放。

迪卡侬中國區媒體經理就曾表示，迪卡侬廣告費用隻占營業額的1%，少到幾乎可以忽略不計。

對于消費者而言，其最直接的摳門體現在包裝節省上。

包裝的重要性不言而喻，除傳達商品文化、彰顯品牌價值外，它在銷售過程中可能還承擔着品牌溢價的作用。為此，不乏有品牌花費精力在打造包裝上，以提高商品價格。

早前，賣家網就有文章報道，某兒童水品牌靠包裝溢價4倍，售價高達65元/瓶。而在大型節日期間，包裝溢價現象更是凸顯尤甚。

就在品牌們“怒斥”資金打造包裝時，迪卡侬偏偏背道而馳。

迪卡侬不僅許多商品沒有外包裝，就連鞋子的鞋盒都省了。他們認為，摒棄華而不實的外包裝可以最大限度節約成本，讓利給消費者。

02 不服就單幹，96%的自有品牌打造性價比

前端的“摳門”隻是迪卡侬實現低價措施之一。為保證在低價情況下仍能做到産品質量的提升，迪卡侬很早就進行了全産業鍊的經營模式。

在發展沒幾年時間，快速增長的迪卡侬和上遊供應商産生了利益沖突，後者希望迪卡侬借勢規模效應提價牟利,甚至在供貨方面處處限制。

為了擺脫這樣的制約，迪卡侬開始改變經營模式。

在當時，迪卡侬不僅建立了專屬的采購公司，還在1986年成立了“迪卡侬制造公司”，開始設計和生産自有品牌的産品。漸漸的，迪卡侬開始設計出水上運動品牌Tribord、山地運動用品系列Quechua、團隊用品系列Kipsta等一系列自有品牌，最終實現全品類覆蓋。

産品品類增多，市場在不斷擴大的同時，迪卡侬也從最初的僅銷售外來品牌轉變為以自有品牌銷售為主。

今天，迪卡侬的賣場裡，超96%的商品屬于自有品牌。這一切，得益于其背後完整的全産業鍊。

彼時，體育行業大多離不開兩種生産模式：一類是滔博、跨世這樣的品牌代理商，手裡同時運作多個國外品牌，通過布局終端門店提升渠道價值；另一類則是其它品牌專注研發設計和品牌營銷推廣，而将生産進行轉包的OEM代工廠生産模式。

相較于大部分企業集中在産業鍊的某個環節，迪卡侬創建了市場少有的從産品設計研發、生産加工、物流配送到零售終端的全産業鍊體系。

以迪卡侬海外第一個擁有全産業鍊的中國市場為例，盡管在正式進入中國前，迪卡侬就已經在廣州擁有生産基地，但那時的中國還隻是作為代工廠生産，其生産的産品大半被銷往全球各地。

直至察覺到中國市場的潛力後，迪卡侬才正式進入中國市場，并快速在中國布局全産業鍊。

2013年，迪卡侬選擇旗下球拍類運動品牌艾騰高Artengo開始全産業鍊試水，将羽毛球研發中心從法國搬到上海，實現産品開發中心和生産部門無縫連接，開發周期從兩年縮短到6個月，2015年第一批由中國研發中心設計的球拍正式上市。

就這樣，迪卡侬在中國完成除總部法國外的第一個全産業鍊搭建。如今，迪卡侬在中國共建有4個自有工廠，12個生産基地，僅中國生産就可以滿足89.6%的中國零售量。

這種全産業鍊布局模式和宜家相似，不僅掌握完整的産業鍊，少了中間商賺差價，有效進行成本控制，确保商品低價銷售，還能保證産品研發主動權以及品質把控。

以迪卡侬早年推出的抓絨衣為例，雖然售價僅49元，但該款産品面料密度高達200克，保暖性較好，反觀同一價位的其它産品，密度大多低于200克，保暖性明顯跟不上。正因如此，迪卡侬這款抓絨衣連續幾年成為銷售熱門。

靠着全産業鍊，迪卡侬已然成功在體育運動市場占有一席。

03 低價背後的以次充好，是商業偶然還是模式原罪

縱觀國内外，憑借低價競争成功的企業不在少數：小米、宜家、Costco 、戴爾等都是典型的低價知名品牌，而低價也不乏被作為初期進軍市場的一把利劍。

但低價真的是行業競争的出路嗎？

全球定價行業專家赫爾曼.西蒙教授以及他的西蒙顧和管理咨詢團隊幾十年研究發現，全球通過定位高價策略成功的企業，遠遠高于定位低價成功的企業。

這是因為低價策略的根本離不開成本控制，即在控制成本的基礎上，實現低價格和高利潤之間的轉換。這意味着，如果企業能夠持續保持低價，甚至是超低價，很有可能跑赢其他競争對手，一直領先。

在這個過程中，價格成為唯一、确定的衡量因素。

反觀高價産品，其強調的核心在于通過高價值實現高利潤。在這方面，相比價格，價值往往能夠通過多元化方式來實現。

比如你買了一款高價值的産品，它的某種獨特功能可能是你看中它的價值，而對于其他人而言，它的外觀、顔色、甚至是限量發售等都可能成為價值。因此，隻要滿足消費者某種高價值需求，都可以認定其為高價值産品，實現高利潤。

當然，我們并不認為高價定位一定比低價更具優勢。但不可否認，低價定位下，成本控制的要求的确容易對品牌造成價格困境。

受限于成本控制要求，品牌在産品研發和生産上往往有限，但事實是，沒人能完全避免品質和成本之間的沖突。更何況，高質低價可能在初期能夠作為企業沖鋒的武器，但這一優勢也極容易被注意和複制。一旦競争對手來臨，品牌沒能建立自己的護城河，那就極有可能失去競争力。

這點在最初以低價切入市場的小米身上最為明顯，在小米崛起後，大批主打低價的手機品牌來攻占城池，導緻小米出現增長乏力的問題。

如今，迪卡侬或将面臨同樣的問題。

目前，俄羅斯最大運動用品零售商Sportsｍaster(邁斯特爾)以及瑞士的Intersport已先後進入中國市場，盡管其門店數量暫時較少，還沒有與迪卡侬正面搏擊的能力，但當競争者盯上迪卡侬時，危機随時可能出現。

除此之外，低價并不意味着會對産品質量減少期待。恰恰相反，多數消費者更青睐物美價廉的商品，他們往往可以接受産品好、價格高的産品，但不能接受産品差、價格低的産品。

近兩年，迪卡侬卻多次因質量問題被爆。

2021年9月，迪卡侬(上海)體育用品有限公司再被處罰。在這之前，該公司多次因生産者、銷售者在産品中摻雜、摻假，以假充真，以次充好，或者以不合格産品冒充合格産品等原因被罰。

2022年1月，中國消費者報報道，在北京市消費者協會發布的2021年運動鞋比較試驗報告中，迪卡侬的運動休閑鞋不符合标準要求。

當初因低價備受青睐的迪卡侬，如今正因産品質量和品類減少被吐槽。同時，作為主打低階入門級的運動賣場，迪卡侬可能還面臨消費者流失的問題。

畢竟，大衆消費者從“不懂”到“懂”，從“湊合能用”到“想要更好，這個過程快得猝不及防。

過去，迪卡侬創造的奇迹顯而易見，但未來能走多遠還是未知數。

參考資料：

《迪卡侬為何能成為運動品牌的翹楚？》

《體育行業零售巨頭，性價比打下的百億品牌，迪卡侬的經營之道》

《迪卡侬：如何将性價比做到極緻》

《解密迪卡侬供應鍊管理模式 》《價格定位，“高價”還是 “低價”，哪個更容易成功？》

［本文作者深氪新消費，i黑馬授權轉載。如需轉載請聯系微信公衆号（ID:xinshangye2016）授權，未經授權，轉載必究。］

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