石頭說：學習了，都是高手啊！為什麼說不要正面沖突？道理就在這裡。

在職場，一級有一級的職責、義務、擔當。

作為領導，要想發揮好作用，必須得會管理，讓同僚、下屬服氣，積極配合幹事創業。

而，管理能力包括方方面面，不是說到了領導崗位，就具備了相應的能力水平，其他人就會服服帖帖聽話、辦事。

也不是說每天找同僚、下屬交心談心，當老好人，就能管理好團隊，更不是說天天闆着臉就能讓人臣服。

要想管理好團隊，還得學會一些手段，得會點套路、會收拾人。

那麼，領導收拾人常見手段有哪些？

01

穿小鞋

無論是大、小領導，手中都會有一定的權力，如人事權、決策權、财權、監督權等。

權力的行使過程，是領導樹立個人威信、管理下屬的過程。

如果你給領導的管理設阻添堵，或不小心得罪了領導，領導收權放權，給你穿小鞋，就會有故事甚至事故發生。

比如，領導平時給你安排工作，你總是能推則推、能拖則拖，領導對此看在眼裡、記在心裡，覺得你不服從他的管理，想找時間收拾你。

某次，你找領導請公休假，領導借故不簽，說某同事馬上需要休陪護假、上級督導組馬上要過來檢查工作雲雲，讓你先緩一緩再請假。

結果，一年下來，你的假就是沒請到。

領導為什麼不批假，為什麼把批假權用得這麼淋漓盡緻？你不配合他，他怎麼能讓你好過呢？

他有的是權力來控制你，在大大小小事情上給你設置障礙、阻力，就夠你難受的了。

再比如，某項敏感、棘手事項，小領導為什麼放手讓你去幹？美其名曰信任你，給你放權？結果東窗事發，為什麼受罰的隻是你？

因為他知道這件事不好處理，需要找一個替罪羊，而你平時跟他不對付，他一直看你不舒服。

所以就趁這個機會，行使權力派你去幹這件費力不讨好、反而惹一身騷的活了。

你看，領導在收權放權過程中，通過給人穿小鞋，就收拾了很多人。

02

架空、邊緣化

被迫接受這一招的人，三五年内難以翻身，甚至整個職場生涯都得為自己當初的錯誤買單。

單位其他人看到這一情形後，會更加充滿對權力的敬畏，更有利于領導層的管理。

比如，我以前有個同事，雖沒關系沒背景，但憑借自己的努力，年紀輕輕就成為了科室負責人，可以說是前途無量。

不知是對自己不夠自信還是其他什麼原因，成為科室負責人後，他工作上沒以前那麼盡心盡力了，工作能推脫就推脫，甚至還敢跟直接領導頂嘴。

按他自己的話說就是：這輩子我也就隻能到這個層級了，隻要不貪不犯錯，誰能拿我怎麼樣？

一開始，領導還覺得他可以治療治療。

可後來，看他絲毫沒有接受教育的姿态，也就慢慢放棄了，開始安排人來接管他所負責的工作。

在随後的人事調整中，這個同事被調整到了偏遠鄉鎮，創下了他所在科室曆年來調整最差的記錄。

你看，在職場，你可以佛系、可以躺平，但不要沒眼力見兒，自負任性。

不然，領導能輕輕松松收拾你，讓你被邊緣化、出局。

03

不為你說話

在職場，領導決定資源配置。

你個人的提拔、調整、評優評先等，一方面靠自己的努力，另一方面靠領導賞識、推薦。

其中，努力是基礎，關鍵還得有領導的幫助、支持。

如果，你平時不服從管理，給領導留下了不好印象。

一旦到了提拔調整、評優評先等關鍵時期，領導不為你争取利益，那你隻會有苦說不出。

朋友A君就吃過這方面的虧。

有一次，部門領導B君在會上給他臨時加派了好幾個工作任務，A君感到壓力很大，不想領受任務，直言道：

領導，單位忙閑不均，其他人每天有刷不完的抖音、朋友圈，我每天隻有幹不完的工作，為什麼總是鞭打快牛？

不管B君是不是鞭打快牛，作為下屬，都不能當其他人的面指出他的不足啊。

A君偏激的言語表達，直接激怒了領導，除了接受領導一頓劈頭蓋臉的批評外，沒得到任何好處，并且，這些工作還得他去落實。

本以為，領導批評完，這件事就畫上句号了。

在當年評優評先中，因工作能力、成績突出，A君被所在科室推薦為優秀參評人選。

黨委會上，書記拿出了拟表彰人員名單供讨論，各個班子同志隻能推薦1人參評。

結果可想而知，B君沒有推薦A君，推薦的是部門另外一個工作能力、成績及資曆遠不如A君的人。

其實，領導需要定導向、明要求，很多時候，你以為的小事情、大事化小小事化了，在他那裡就是大事，他想治服你，多的是辦法。

04

巧施恩惠

領導收拾人、管理人，除了上文提到的陰招、狠招外，還有一些陽謀。

比如，給你名譽激勵、提拔激勵、信任激勵、物質獎勵，幫你給家屬安置工作、給予困難補助等。

這其中，根據不同人的不同現實表現，通過利益分配、調節，既有所控制又有所照顧，讓人覺得跟這位領導共事有奔頭，這樣一來，大家心齊氣順，能鞏固上下級關系。

C君是我以前單位的大領導，他在管理方面，将巧施恩惠這一方法運用得十分到位。

他剛到單位任職時，就開始進行調研，摸排掌握了不同同僚、下屬的利益訴求點，知道大家在想什麼、需要什麼、有什麼困難，知道單位發展有哪些曆史遺留問題、瓶頸問題。

在此基礎上，他開始着手解決大家急憂盼難的事情。

在幹部提拔調整上，樹立正确導向，對德才兼備、成績突出的幹部給予提拔調整重用。

對資曆老、早就具備提拔條件但一直沒能獲得升遷的幹部，他開始為其創造條件，在組織部門、上級領導、其他單位那裡為其說好話，争取把幹部“送出去”“往上送”。

對兩地分居且有現實困難、希望家屬團聚的幹部，他向上請示，幫助交流任職……。

正是這樣，他的舉措切合了同僚、下屬在職場的最大利益訴求，因此很得人心，管理起來也極其順暢。

當然，除了以上方法，領導收拾、管理人時，還會用考核競争、分權制衡、向上借力等方法。

作為下屬，在向上管理、被領導管理時，應努力成為被照顧、被關心的那部分，成為能獲取利益者，而不是成為領導心目中的另類、反面典型。

即使想躺平、被遺忘，也不能做出頭鳥、當刺頭，畢竟，單位離開誰都能轉。

你一旦被領導給收拾了，接替你、接替你崗位的人馬上會出現。

單位不會有任何損失，但吃苦受累的隻能是你自己。

作者：辦公室顧問團 浪子燕青

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