從概念的産生到産品的落地量産需要經曆哪些步驟？量産難道隻是樣品的批量複制這麼簡單？為什麼初創公司産品量産階段公司設計研發人員甚至需要駐廠辦公？

這次我們就來說一說電子産品的量産之路，這裡不談高大上的設計理念，隻談如何在成本範圍内最大化的按時、按量、按質、實現産品的設計方案。量産的過程對于産品經理來說，是一次次平衡的考量，當面對多方的條件和限制，如何選擇一條合适的路徑，達成量産目标。

量産是曲折坎坷的，有時候你引以為傲的産品亮點，卻需要高昂的成本以及超低的良品率為代價，這個時候是堅持還是放棄？

有時候你以為難以解決的問題，卻在量産過程中被巧妙的解決了，是一次次糾結過後的坦然，讓産品被生産出來。

産品經理經曆過一次次的量産後，反思産品策劃定義時，就能夠做到更多的前瞻性，讓設計圖紙不至于變成不可落地的設計方案，也不至于在産品生産時完全變了樣，亦或者是付出了高昂的成本後，産品的整個市場定位完全改變，上市後的産品競争力大大減小，最終大把的資金變成了庫存。

量産過程中根據不同的項目過程細節會稍有差别，我将其分為大概6個方面進行一一講述，曆數從項目性質分析到最終出貨，根據項目難度，工廠的技術水平，物料周期以及工廠淡旺季不同，一般産品開發完到樣品移交工廠到最終量産在3～4個月左右。

這段時間内，需要品牌方于工廠生産方進行緊密溝通，這2個方面主要内容如下：

1. 項目性質：根據需求方的不同性質（是否具備設計研發能力）決定該量産項目的性質分類，是屬于OEM還是ODM，不同性質的項目對于生産合作夥伴的要求不一。
2. 篩選工廠：這一步是最為重要的内容，可以這麼打個比方，篩選工廠的過程就和相親一樣，要找到稱心如意的，而且後期合作過程還需要積極配合的。篩選工廠的維度是多方面的，需要綜合去考慮，不能盲目求大，也不能單求價格便宜。
3. 對接移交：不同性質的項目對接移交内容不一樣，這裡我們以需求方具備産品設計研發能力，産品已經做到功能樣機階段為代表案例，和大家聊一聊項目在雙方溝通過程中的一些注意事項以及溝通技巧。
4. 項目跟蹤：項目順利移交之後是否就可以高枕無憂，等待産品被順利生産出來了？當然不是，需求方需要不間斷的對項目進行跟蹤反饋，并對移交環節的關鍵問題進行督導和确認。
5. 産品簽樣：産品驗收決定了産品量産的整體質量，産品需要做哪些方面的驗收，驗收的形式又是如何？又是誰來負責驗收呢？
6. 量産出貨：産品順利生産完成，通過驗收後，還需要注意哪些問題呢。運輸，儲存以及整個生産周期的回顧和總結是項目完成之後的必備工作。

一、項目性質

首先我們先來看下項目的性質，不同項目的性質最大的差别就是需求方是否具備設計研發能力，同時取決于設計研發能力的強弱，對于找不同的對接方有直接影響，如果是不具備設計研發能力的需求方。

那麼于對接方的項目輸入文件很大程度上就是樣品一類，直接找到市面上的樣品，告知對接方是直接修改外觀copy，還是配合規格書給予一定方向的調整。

對接方我們基本分為三個層級，具備生産團隊，開發團隊和産品團隊作為衡量，大部分産品需求方于對接方隻是在開發和生産兩個方面進行合作，但是也有部分廠商比如貝爾金品牌，以及一些以市場和渠道為主導的公司。對接方會根據該客戶的市場方向提供一定的産品策劃服務，以此來争取訂單，為開發和生産引入項目，該類項目一般是品牌獨家貼牌，支付模具費用的。

我們看下以下集中情況，需求方和對接方的合作模式：

不同的合作模式對于對接方的要求是不一樣的，如果是開發能力較強的需求方，在對接方的選擇上就會出現兩種情況：

• 一種是以純生産為主的分散加工型對接方；
• 一種是具備開發能力的集中整合型對接方。

下面一章節我們就以需求方具備較強的開發能力為前提，在選擇兩種不同的對接方時，應該進行哪些方面的考量進行闡述。

二、篩選工廠

篩選工廠部分乃是重中之重，就好比是和誰結婚一般，前期的考量非常重要，不然在合作過程中必然會出現很多難以預料的問題，導緻合作雙方非常疲憊，甚至導緻産品流産。分散式對接方的意思是物料由委托方于多家對接方分别對接，最後統一由一家組裝廠進行組裝。集中式對接方是委托一家較為綜合大型的對接方，對不同物料的來料安排進行統一處理。

這兩個不同的合作形式分别有什麼利弊呢？

近年來剛好有主持的項目裡面就有上述兩種不同方案的量産對接經驗，這裡從5個方面對其進行一一對比解答，希望能夠給予創新團隊在選擇工廠對接方的時候有所幫助。

這5個方面分别是：

（1）物料采購：電子産品涉及到的物料主要分為：電子物料、模具與塑料件、塑料件表面處理、金屬物料、矽膠類物料，以及包裝物料等，分散式對接方就需要需求方自己與選定的幾家對接方進行訂購。而在訂購之前，則需要對不同類型的物料進行最少3家以上的報價對比，在報價之前還需要對不同物料的對接方進行不少于5家以上的接觸與了解。

這樣一看，分散式的合作模式，在選定對接方時，前期至少需要與不少于15家以上的對接方進行接觸，并逐步排查，最終确認合作方。

集中式的合作模式，則在這一塊對于委托方來說耗費的精力相對小很多。集中式合作委托給其中一家綜合性對接方以後，該工廠擁有大量固定和穩定的供應商，我們将其對産品的各項指标要求通過不同的書面文件進行傳達後，由該工廠通過其供應商系統進行篩選。

（2）生産成本：生産成本直接關系到品牌需求方的市場定價與利潤，産品經理要做的是一款熱賣的商品，所以必須對成本敏感。

兩種不同的模式但從物料生産成本來說，分散式的優于集中式的，因為集中式的在物料采購時會計算兩道費用：一道是管理費，采購商在物料采購的基礎上會進行增加。一道是集中式的采購最後在計算工廠利潤時，會将其作為一個整體進行核算。

綜合起來單純的物料和産品造價會高于分散式，但是成本的計算不應該僅僅局限于良品的物料成本，應該考量的是多方面的綜合成本。如果需求方的産品對于物料要求配合少于3家，可以嘗試分散式合作。

（3）投入精力：投入的精力指的是需求方的人員投入，這方面則是人員成本，分散式模式要求需求方自身必須于不同的供應商進行對接，其中涉及到不同類型的對接人員配備：外觀設計師，結構于模具設計師，電子工程師以及采購人員等。

具備開發能力的需求方在集中式合作過程中，雖然也同樣配備的不同模塊的設計研發人員，但是相對而言，投入的精力要小得多。一方面是集中式的廠商本身具備穩定牢靠的合作夥伴，另外一方面則是集中式廠商擁有豐富的對接經驗于風險把控能力，以及對于供應商而言，話語權較重。

（4）交貨周期：交貨周期直接影響了品牌方的上市時間，準時按質按量交貨非常重要，分散式合作很大的弊端就是對于交貨周期很容易失控，特别是物料種類較多的産品。多家配合的模式下，但凡有一家的物料延期，則會影響到整個生産進度，而組裝廠是不會幫你會盯緊來料情況的。

除了物料周期之外，還有一點就是來料檢驗，集中式廠家和我們的交易物是成品，所以他們會負責來料檢驗與成品檢驗兩道檢查。

而分散式合作模式下，來料檢驗這塊就需要品牌需求方進行把控了，這一塊很容易出現問題。如果前期來料通過了需求方的檢查，而進入到組裝程序時，發現物料與物料的配合出現了問題，那麼這時候就很難扯清楚是誰的責任了，包括不合格來料的及時退料。

說白了就是分散式模式下，各個廠商是毫無主動性的，基本就是等待你的指令，而且很容易出現互相推诿的情況，讓你不厭其煩。

（5）生産經驗：這一點對于不同的産品而言重要性不一，但是整體而言，尋找有該類産品豐富生産經驗的合作方是直觀重要的。這方面包括了相似産品模具制造經驗，成品制造經驗等，不要盲目相信一家沒有生産過類似産品的廠商，能夠按時按質提供你需要的物料或者成品。

生産經驗的另一個好處，就是在項目對接階段，能夠發現需求方的産品設計研發上的一些問題點，這些問題點在單個樣品上是很難被重視。但是進入大規模量産後，一旦爆發輕則影響交期，重則項目宣告失敗。

三、對接移交

當選擇好合适的合作模式後，在需求方已經做到樣品階段，則可以與合作方進行項目對接了。項目對接是一個反複的過程，與接力賽類似，雙方需要有一段時間的同步，便于交接棒的交接。

那麼這裡，主要是通過對接會議來聊聊移交對接過程中，需要注意的地方。

對接成員：首先要明确雙方的對接人員有哪些，确保項目需求以及後期變更的主要輸出口和輸入口，這樣不至于對接過程中出現混亂，雙方出現信息不對稱結果。

需求方的輸出組主要由以下成員組成：産品經理、id設計師、結構設計、電子工程師。對接方的輸入組成員由以下成員組成：業務對接人員、項目經理、結構工程師、電子工程師、采購人員、模具工程師。

大緻的對接情況如下：

1. 産品經理作為業務代表和産品代表（不同公司不一樣，可能還有業務代表）先與輸入方業務代表溝通，待輸入方在内部立項之後，組織項目團隊進行對接輸入。兩方在産品報價、成本分析、項目進度等全局性維度進行溝通。
2. 輸出方id設計師和結構工程師，與輸入方結構工程師與模具工程師進行外觀和結構方面的技術對接，具體探讨輸出方結構方案在量産過程中的可行性與風險點。并可就一些前期無法确認的問題進行當場溝通，借助輸入方的生産經驗得到驗證。id設計師的參與是為了避免優化結構而過度損害id外觀，力求在最大化尊重id設計方案的前提下實現産品順利量産。
3. 雙方電子工程師的對接主要在于産品性能方面的實現，以及電子電路設計方面的量産可行性分析。彼時還會涉及到與id設計師和結構工程師的綜合讨論，得出的解決方法abc，供産品經理進行參考與選擇。這時候就是我開頭說的，産品經理的平衡能力以及如何說服項目組按照某一個方向進行挖掘，而這種平衡考量在産品的整個生命周期中是不間斷出現的。
4. 輸入方的項目經理和采購經理的作用非常巨大，輸入方項目經理負責整個項目的排期，對其業務經理負責，并對其内部成員進行安排溝通，由其在内容進行産品整個的評估、研發和生産調料等事宜。采購經理則負責對輸出方的産品方案，進行報價與物料周期把控。

對接物料：對接物料分為幾個部分：外觀設計圖、CMF設計方案、結構設計方案、電子電路設計方案、物料清單、包裝設計圖紙。

這些基本都是産品的必備物料，前期可以将物料打包後交由産品經理統一外發給輸入方業務人員，由業務人員轉發至其項目團隊進行審核，并作出初次報價，由此引出了一個重要對接物料便是輸入方的報價單。基于此報價單，輸出團隊進行内部審核，如果是高于此前團隊的詢價，則需要作出标記，以便在會議上進行溝通。

對接會議：雙方團隊協商看在哪方進行項目對接會議，項目組成員均要到場參加，提前向對方發送會議邀請，明确會議地點，時間和參加人員。郵件中對雙方的成員做出身份介紹，建立聯系表。

會議分為幾個闆塊内容進行：

由輸出方産品經理介紹項目概況，加強輸入方對其項目的重視程度。可以進行市場分析，渠道信息透露。這一點非常重要，通過産品經理的描述，讓輸入方清晰了解項目的光明前景，充分調動其積極性。

進入具體項目技術對接，由id設計師、結構設計師、電子工程師分别做産品的設計方案闡述，輸入方人員可随時進行提問探讨，并列出初步的問題解決方案。

由輸出方産品經理開始對其之前的産品報價問題進行溝通，了解其價格構成因素，并給出解決方案，是報價不準确，還是設計方案的實施代價加大，是否由替代方案，方案的成本相比較又如何，由産品經理和采購經理主持，其他參與人員進行解答。

輸入方會議記錄員負責整場的會議記錄，包括各個模塊提出的問題點和修改方案，同時在會議結束時，對不同模塊的會議成員進行核對，看是否由遺漏，會後将其整理交給産品經理，由其對整個項目組進行郵件再次确認。

對接結果：通過前期準備到對接會議，對接會議一般不止一次，根據項目具體情況，可能需要多次對接。并且該會議會一直延續到産品量産出貨，隻是會議的規模會逐步降低，從前期的整體性溝通到後期的具體模塊問題溝通，每一次會議的對接結果需要滿足幾個方面：明确問題、提出解決方案、解決方案的時間點、下一次對接會議時間。

每一次的會議都是對項目的不斷深入，問題必然會很多，但是有效的對接會議能夠将問題一一解決，這裡提一個點，在項目組成立時，産品經理與團隊成員對于項目的前景信息分享是不間斷的，要不斷強化項目重要性和市場的廣大。

至此，我們将前期項目對接會議以輸入方接手作為分水嶺，狹義的對接對會議對于輸出方來說就此告一段落。

接下來的會議發起主要由輸入方進行主導，輸出方進行配合。輸出方開始進入項目跟蹤階段。

四、項目跟蹤

項目跟蹤階段的主要工作是有輸入方進行的，但是對于輸出方而言也不是無所事事的等待，在項目進行過程中，品牌需求方的工作也包含的項目對接，但是整體上不以對接為主要工作内容，而是信息交流。

這一階段需求方需要重點明确三個方面：

（1）确認模具廠：模具廠的選擇對于一款産品來說至關重要，很多産品的上市周期延誤都出在模具廠部分，如果是做分散式對接，由品牌輸出方直接對接模具廠的話，基本上是要被扒幾層皮的。當然除非團隊裡面有資深的結構工程師或者是模具工程師，不然不介意采用分散式方式。

言歸正傳，輸入方在項目報價階段會提供多家模具廠的情況以及報價清單，裡面主要包含幾個部分：模具穴數、模具價格以及塑料件注塑價格。

模具廠的報價地區和地區之間的差異較大，技術也差異較大，在價格之外的還需重點考慮模具廠的開模時間，行業間的标準是從接收到文件到第一次試模時間為30天，整體到量産階段時間為45天左右。如果時間過長，要麼是前期輸入方與模具廠的對接工作不夠細緻，導緻中途出現問題，影響交期。

模具廠的合作打款模式一般按照5.3.2分三個階段進行付款，項目啟動之處進行50%的款項，産品第一次試模完成後進行30%付款，大貨正常出貨之後的2個月内進行20%尾款支付。

選擇一家合适的模具廠，除了在成本方面考慮，還需要考察模具制作工藝以及是否有類似産品的生産經驗。我們就碰到過一家模具廠沒有類似産品的生産經驗，模具足足做了5個月時間，大大影響了項目的市場推廣。

（2）确認物料交期：這裡主要是指針對一些長物料交期進行确認，物料的交期是直接影響産品量産出貨時間的，在确認物料清單中存在這一類長物料交期後，就需要考慮是否更換供應商或者往前更換設計方案。物料交期也是決定了一款産品的補貨時間。

（3）确認裡程碑節點：項目進度表交由輸入方項目經理在協調内部資源後排出的産品量産時間節點，整體而言，輸入方在這一塊都會給内部留足時間，這是一個協商的過程。

輸出方總是希望能夠盡快出貨，這裡的權衡就需要輸出方有豐富的産品生産經驗，能夠在整體不過分的時間排期上進行合作。

裡程碑節點的确認主要有幾個：T0、T1、T2和MP階段。輸入方項目經理需要給出明确細緻的項目安排表，以前大家基本上使用project進行項目排期管理。針對各個裡程碑節點進行逐步分析，确認該項目排期是否合理，并肯定該項目排期開始按照排期進行工作。如變更項目排期，則需要項目經理作出具體說明。

五、産品簽樣

到了這一階段基本就是進行項目中後期了，在一次次的裡程碑節點中會陸陸續續對一些零部件進行确認。這個階段的核心重點就是确認産品以及給輸入方簽樣封樣，簽樣的執行标準一般由産品經理與具體模塊負責人共同簽樣，産品簽樣每次簽3個樣品，雙方個保存一份，同時留一份作為備用。

簽樣的具體内容為：該樣品XXX合格、簽名以及簽樣時間。

産品簽樣部分主要由以下4個部分組成：

（1）産品零部件簽樣：産品零部件簽樣主要涉及到産品的塑料件部分，包括外殼與内部結構件，這一塊的簽樣重點在外觀件部分。需要注意的是：外觀件的簽樣除了産品的表面處理效果，還需要對其整體組裝出來的效果做簽樣，包括産品的接縫線，合模線的細節的仔細确認。

外觀件簽樣一般分為塑料件素模簽樣和表面處理簽樣，這一點需要産品經理和設計師敏銳的觀察，重點在于表面處理的簽樣需要進行多角度，多光線情況下的确認。單一光線的确認很難對其進行全面的了解，涉及到透光件部分，則需要與其他部件配件觀察後簽樣。

（2）整機性能測試：當産品進入到T0或者T1時，整機基本可以組裝完成，這時候需要實驗室方面出具整機測試報告，以證明該産品達到品牌方的項目需求，同時品牌輸出方也需要對測試報告進行仔細閱讀并與其進行溝通，最終排查問題點，滿足産品所需的測試标準。

（3）整機标準認證：不同的産品以及針對的市場不一樣，需要做各項認證，我們熟知的基礎認證有3C、食品級認證、CE、UL等，特殊行業還需要一些安全類認證等，該類認證需要在産品立項時就需要了解。在項目進行到T1階段時，有了試産樣，便可以去開始做認證了。

同樣提到認證，還需要了解不同行業對于來料的認證，這方面雖然工廠輸入方采購會了解，但是以防萬一，需要在項目輸入時進行明确。

（4）整機簽樣：當産品經曆了上述的材料認證，整機測試，以及國家标準認證後，便可以對其整機（包括包裝）進行簽樣封樣了，到該階段，工廠輸入方可以着手進行批量生産。

六、量産出貨

到了量産出貨階段，基本上就是項目的最後收尾了，但是同樣不能掉以輕心。雖說量産貨品不合格需要發回工廠進行處理，但是耽誤了交貨時間，和客戶不好交代，甚至會面臨客戶索賠，所以站好最後一班崗非常重要。

量産出貨階段主要由四個部分依次完成：

（1）貨品檢驗：貨品的檢驗一般分為抽樣檢驗和全檢，目前來說，針對大批次貨品，抽驗是常用的方式，貨品抽驗由誰進行把關？

一般來說，需要有品牌方的項目組核心成員組成抽驗小組，對貨品進行檢驗，盡量避免單一個人的檢驗，因為以前有工廠輸入方會對其進行公關，放松了貨品的檢驗标準，最後導緻消費者退貨投訴率增大。

還有一種方式是部分國外品牌方會委托第三方進行貨品檢驗，同樣的需要設計避免被公關的策略。

（2）批量出貨：通過貨品檢驗之後，就可以安排出貨了，同樣在這一階段需要一些明确的文件，比如：貨品的出庫單是需要跟随貨品一起運送，到達指定交貨地點後，交由收貨人對其貨品數量進行清點，并填寫出庫單，交由雙方保存。

（3）運輸：貨品出庫的運輸步驟一般來說很少會出現問題，除非是出現不可抗力，但是在這一階段還是有一些細節需要明确，比如說：貨物裝卸時，托闆是否跟随貨品一起出庫，因為這會直接影響到貨物接收方在卸貨時候的難度，雖然不是什麼大事，但是也會造成一些不必要的麻煩。

同樣，貨品運輸是由品牌輸出方安排還是工程輸入方安排，都需要進行明确。

（4）儲存：貨物到達指定倉庫後，貨品的安放儲存就是最後一道關卡了，一般合作的倉庫都會對其進行合理存放，但是有些特殊的商品，比如：不能傾倒，防潮要求，不能重壓一類，就需要在于倉庫的前期溝通中特别明确，至此産品安全運送至倉庫。

提醒一點，如産品在倉庫中國存放時間較長，則需要品牌方，不定期對其進行抽樣檢查，看下是否出現問題貨物。

總結

通過以上的步驟，基本上闡述了産品從設計方案到最後量産完成的情況。

依然是那句老話，具體情況具體分析，較為簡單的産品，在這一流程中可能會跑的比較順利，不管什麼類型的産品，最最重要的是在前期評估的時候一定要多加考量，一旦進入了量産這條高速路，想要掉頭就需要付出較大的代價了。

最後也祝願所有的産品人，都能夠順利的将其産品走到量産階段。

本文由 @ jazz 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 Pixabay，基于 CC0 協議

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