孫建華董事長：

“要堅守國有企業的

'根和魂'”

——2021年7月5日，建黨100周年專題黨課

導航器系列丨以文鑄魂

2018年，入選國務院國資委“雙百行動”名單，成為全國20家地方國企改革标杆之一；2021年，入選浙江省國有重點企業創建管理标杆企業；2022年，入選全國國有企業公司治理示範基層企業，計劃單列市外，浙江唯一。

截至2022年8月末，公司總資産、淨資産分别為705億元、158億元，較成立之初分别增長超32倍、14倍，累計實現利潤總額超100億元，納稅超50億元。

這張浙商資産改革發展的成績單，無論是行業對表，還是區域對标，都可謂“亮眼”。

AMC行業競争激烈，發展良莠不齊、口碑褒貶不一，浙商資産緣何能沖出重圍，獲得投資人和同行的充分認可？浙江省國有企業改革，你追我趕、比學趕超，争優氛圍濃烈，浙商資産何以能榜上有名，獲得主管部門、監管機構的高度肯定？

公司黨委副書記、董事、總經理李偉達是公司改革發轫之始引進的“經理人”，也是公司改革深化推進的“帶路人”。

在他看來，成功的商業模式可以學習，優秀的管理經驗可以模仿，但一個企業的行為方式、文化成長基因是難以複制的。“始終堅持黨的領導，深刻牢記國企責任，高度踐行使命擔當，有情懷、有态度、有底線，戰略清晰、創新開拓、腳踏實地，是浙商資産砥砺深耕、履踐緻遠的‘密碼’，也是支撐公司乘風破浪、勇往直前的文化基因。”

壹

堅持黨的全面領導

鑄紅色之魂

ONE

理想堅定，信念如磐。

“作為一家國有企業，講政治是第一位的。我們要提高自己的政治能力，就是提高把握方向、把握大勢、把握全局的能力。聽黨話、跟黨走，做到黨的理想信念始終堅定不移，黨的宗旨理念始終貫徹到底。”

浙商資産成功的第一“密碼”，就是堅持黨的全面領導，鑄紅色之魂。

2016年底，李偉達被引進加盟浙商資産，出任總經理。當時，出席全國國有企業黨的建設工作會議并發表重要講話不久。“新時代的國有企業怎麼做強做優做大，釋疑解惑，指明了方向。”

強調，堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之。

按照“兩個一以貫之”要求，浙商資産開啟了現代企業制度建設。以混改注入市場基因，完成兩輪引戰增資，持續建立健全法人治理機構，搭建了權責明确的治理結構。

例如，在加強董事會建設方面，創新決策運行機制設計，在大股東席位超過2/3時，設置小股東一票否決權，保障小股東權益；在大股東席位降至2/3以下時，改為“2/3通過條款”，形成相互制衡格局。在明晰治理主體權責方面，形成全面涵蓋公司經營管理的分級授權制度，持續厘清“黨委會、股東會、董事會、監事會和經營管理層”的職責邊界和決策流程。同時，将部分董事會決策事項依法授權總經理辦公會決策，加強授權管理，确保相關授權工作“授得準、接得住、管得好”。

在這一系列制度體系的運作下，公司治理效能持續提升。

公司創建“五心五力”黨建品牌，通過連續幾年壓茬推進，已頗具辨識度和影響力，文化的“紅色因子”融入企業治理，以黨建推動了經營，讓黨建成為生産力。

2019年，省國貿集團黨委任命李偉達為浙商資産黨委副書記。“多了一重責任後，我更多考慮如何進一步突出公司政治功能，以政治眼光看待企業發展的條件與形勢、機遇與挑戰、任務與方向。”

對于浙商資産而言，社會價值的創造，遠在經濟價值之上。聚焦“防化區域風險，服務實體經濟”的使命，公司明确要服務中心、服務大局，旗幟鮮明提出“省内纾困”的責任站位。

截至目前，公司累計收購不良資産債權本金超4700億元，托管11家企業，通過和解、轉讓以及投行手段為超300家企業提供幫扶，其中完成或正在纾困上市公司18家，解除擔保圈超410億元，化解超1430億元債務危機，保障超15萬人就業，為維護地方經濟金融穩定做出了積極貢獻，連續8年榮獲浙江省政府頒發的金融機構支持浙江經濟社會發展獎。

貳

厚植市場化基因

鑄奮鬥之魂

TWO

投資人說，願意與浙商資産長期合作，因為“浙商資産專業能力強、效率高，創新活躍。”

同行紛紛來考察交流學習，想了解在激烈競争中，“浙商資産為什麼行？”深入調研之後，多有評價“浙商資産的經驗是聽得清、看得懂，卻學不來。”

從改革伊始，就厚植了市場化基因，鑄奮鬥之魂，這是浙商資産成功的第二把“金鑰匙”。

李偉達帶領的公司經營團隊，不僅強調在業務上的戰略和執行，更把不斷創新和進步的精神根植于企業之中；不僅推動少數人的成長，更推動整個團隊的成長；不僅推動競争壓力，更推動企業文化的創新。

而這些，集中體現在了市場化選人用人機制上。

公司提倡“四個好”用人理念，把合适的人放在合适的崗位，讓想幹事的人有機會、能幹事的人有平台、幹成事的人有地位，提出“服務型指南、競争性選拔、立體感培養、體系化認證、菜單式考核”人力資源管理理念，激發全體幹部員工内驅力。

在人員培養選聘、考核激勵方面，浙商資産采用市場化方式，多有創新。

例如，打造多元化職業發展平台。建立前台團隊裂變機制，鼓勵條件成熟的業務人員領任務；建立服務商體系，使員工的施展平台更大，發展空間更廣，業務視野更高；建立H型發展通道，内設管理、專業、業務、研究4個發展序列；建立内部職業經理人市場，推行競争性選拔，精準甄别出有能力、有激情的後備人選；建立科學培訓體系，建立溝通診斷機制，推出“師徒制”，進行精準培養。在“内生”與“外引”雙重發力下，激活了人才“蓄水池”，公司文化、核心價值理念等得以傳承、發展、弘揚。

再如，建立差異化考核激勵體系。一方面，針對不同職業經理人，設置不同的考核指标，體現差異性，實現薪酬“上不封頂，下不保底”的市場化模式。建立精細化的前中後台績效管理體系，形成“成員公司一企一策 省内外各類型業務 中後台工作量和專業性”考核體系，強調差異性、合理激勵。另一方面，探索多種中長期激勵方式。實施員工持股計劃，采用“以崗定股 擇優推薦”方式确定名單，把對公司經營業績、持續發展有較大影響的經營管理人員和業務骨幹綁定為命運共同體，充分激發責任感和積極性。

好的制度設計，強有力的執行，收獲了喜人“結果”。

“我們團隊表現出的鑽研态度、拼搏精神令人印象深刻。可以說，很多項目、有些市場成績的取得，是在不被看好的情況下，硬拼出來的。”李偉達說，在公司内廣為流傳的“拉杆箱精神”，就是員工們拼搏的最好證明，也是公司向市場化要效益、推動高質量發展的最生動體現。

叁

創新商業模式

鑄共赢之魂

THREE

近年來，外資機構搶灘市場，四大AMC發展遭遇瓶頸，地方AMC成長壓力日增。如何在複雜的環境變化下、在不确定的态勢中，摸索出一條打破邊界、穩定增長的可持續性道路，一直是公司經營團隊戰略關注的要點之一。

關注生态圈建設，創新商業模式，鑄共赢之魂，是浙商資産成功的又一“密碼”。

李偉達帶領團隊不斷讨論，審視行業發展邏輯，創新提出“不良 投行，金融 産業”商業模式，通過培養能力、鍊接産業、擁抱生态，實現單點突破到融合發展的進階。“樂觀和悲觀都不會決定未來走向。隻有提升核心競争力，創新商業模式，順勢而為，才能聚勢而強。”

2020年，公司以“能力提升、能力輸出”為目标，啟動“雙百行動”改革。服務商體系建設成為改革提升中的重要一環。

李偉達說，服務商改革旨在提升鍛造“穿越周期”的四大能力：一是圍繞主業，提升不良資産投資處置能力，實現全面精細化運作；二是圍繞客戶，提升不良資産服務能力，将公司打造成為不良資産行業卓越的投資商和服務商；三是圍繞戰略目标，提升不良資産投資能力，推動輕重資産并舉的資産管理平台的戰略目标實現；四是圍繞使命職責，提升不良資産生态圈運維能力，更好發揮金融資産管理公司化解金融風險的作用。

“現階段，我們遇到的不良資産處置和纾困項目化解，都更為複雜。需要我們運用更多的專業知識、金融工具和産業思維去發現價值、實現價值。”

“不良 投行，金融 産業”就是不良資産行業發展的“合縱連橫”。“不良 投行”是服務能力的提升，延伸區間；“金融 産業”是服務範圍的拓展，融合資源。

李偉達在提出這一商業模式前，仔細研究了全球範圍内不斷更新、發展向前的知名企業案例。比如亞馬遜正在進行的商業模式創新，是向産業鍊後方延伸，為各類商業用戶提供如物流和信息技術管理等商務運作支持服務，并向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，同時大舉進入人雲計算領域，成為提供相關平台、軟件和服務的行業領袖。“我們要保持長期的、穩定的、向上的發展态勢，就要結合不斷變化的環境去創新、去探索，才能打造可持續發展的浙商資産。”

去年，繼委外清收服務商和特許服務商成功試點之後，圍繞産業融合，啟動合營服務商改革。公司創新性用基金方式對合營服務商進行孵化，期望通過市場化的機制持續篩選和淘汰，留下最為優質的合營服務商，特别是産業服務商，從而打造最具市場競争力的服務商體系。合營服務商以股權為紐帶，市場化聯合任意專業化外部力量，打造一個面向全行業、貫穿全産業鍊、覆蓋全國、層次分明、管控有效的服務商網絡。

如今，拟通過孵化基金設立的合營服務商已達23家，落地14家。服務商體系管控核心平台公司——浙江浙管特資科技有限公司正提速推進中……不良資産行業全新的運維模式，前景可期。

肆

堅守三條底線

鑄忠誠之魂

FOUR

強調，“要強化合規經營的意識”。合規管理已成為企業競争軟實力的重要組成部分。浙商資産的文化浸潤中，有一條被反複強調：嚴守底線。在經營業務快速增長的同時，始終追求穩健、高質量。

堅守底線，鑄忠誠之魂，也是公司成功發展的“密碼”之一。

公司以全面風控體系為依托，建設“合規浙商”；以大監督體系為依托，建設“清廉浙商”；以安全生産體系為依托，建設“平安浙商”，積澱持續和長久的競争力。

不同于一般金融機構，地方AMC行業，既沒有統一的行業監管标準，也沒有明确的文件确立法律定位。“不抱怨，不争執，在有限條件下，做最好的自己。”

成立以來，公司始終堅定擁抱監管，堅持“對标監管對四大AMC的監管要求和上市公司發展規範”兩個對标，向行業一流看齊提升管理，強力築牢企業發展根基。

李偉達在公司大大小小經營會議上反複強調，要将風控合規建設擺在首位。公司堅持穩中求進的經營風格，堅持經營風險和風險引領市場的理念，前瞻性地制定和調整風控策略，樹立以資産估值為核心的業務風控理念。搭建全面風控體系，明确企業風險偏好。構築了“預審會”“業決會”為主的項目決策機制，建立了董監高“三個層級”的風險治理體系，構建了業務部門、評估審查部門、内控内審部門、紀檢監察部門等風險管理“四道防線”，探索建立“财務、運營、風控”協同集中的“鐵三角”風控體系，積極推進“大中台”管控建設。流程管控精細全面，形成覆蓋項目“事前、事中、事後”全周期的風控機制，實行嚴格的項目準入、規範的事中審批與科學的投後管理，制定了集風險“監控、檢查、預警、防控”等于一體的存量資産風險監管流程。自2017年引入資本管理和資産風險分類管理工具以來，公司項目“零”風險發生。“作為少數幾家率先引入風險管理工具的地方AMC之一，結果證明，我們的風險管控是有效的，家底是殷實的。”

如果說，嚴守風險底線是全流程管控，那麼，不越廉潔底線、不踩安全生産底線，則是全覆蓋、無死角監督。

公司将清廉建設和安全生産建設寫進發展戰略，融合日常經營管理，實現一票否決，創新宣貫方式，做到全員、全崗位閉環管理。

比如，廉潔文化建設方面。公司創新推出“三承諾兩回訪”工作法，精準切入預警監督與業務管理的結合點，把廉潔承諾嵌入業務流程，作為項目預審和結項的必備條件，對每一單進行“驗收”，推動承諾和回訪工作常态化。該項目在省紀委省監委指導舉辦的第二屆“基層清廉建設（浙江）十大經驗”發布活動上被評為創新獎。實施黨員廉政建設監督員制度，以團隊為單位聘請監督員，把監督的觸角延伸到各業務單元“神經末梢”，推動内部監督縱深發展、一線延伸、全員覆蓋，讓權力在監督下運行。

“合規、廉潔、安全”，清風正氣，方能心無旁骛，一心向前。浙商資産的發展之路得此更行穩緻遠、步履堅定。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!