01

所有的行業中介都相似，但有的給人的感覺如投行，律所一樣光鮮亮麗，自帶光環，有的如房産一樣人人喊打。

從标的額，到風控，到專業度要求，房産中介較前兩者并不遜色。

但是很少有人會提問

項目就在那，我自己不會找嗎？

民法典就在那，我自己不會看嗎

一定會有很多人覺得，房子就在那，流程都一模一樣，要中介幹嘛使，你幹的事就是把業主信息藏起來，給我制造麻煩，你個黑中介。

一方面原因是，金融，法律具備壟斷屬性，靠壟斷提升了準入門檻，靠高準入、證、照，嚴格控制着産業産能，賺的，是壟斷的錢。

而房産中介，仍在野蠻生長，低門檻，能賺大錢，自然引得産能嚴重過剩，低質量内卷，被嫌棄也就不足為奇。

而另一方面原因，則是行業自己造成的，國内是雙邊代理，一手托兩家，買賣雙方都希望中介站在自己的立場，更多的維護自己的利益，無論中介是站在另一方立場還是保持了中立，給用戶的體驗感都不會太好。

此外，一手托兩家，就滋生了制造信息差的空間，本世紀初吃差價一度成為行業的核心利潤點，放到今天誰敢相信。

作為一個服務行業，卻天生沒有立場，或者說，錢就是立場，這就無怪總被人诟病了。

接觸的很多小中介公司，聊天時老闆會告訴我，幹房産中介這行，誰不得做點喪良心的事，這，還是在2021年。

02

一開始覺得中介行業西裝革履的，至少形象上挺是那麼回事的。

但一次聽老左講，他的願望是有一天經紀人可以不用再依靠穿西裝打領帶才能帶來自信，這個行業是不受尊重的，要讓經紀人有尊嚴。

鍊家做的很多事，都不是盈利導向的，老左是一個很有情懷的人。

可惜的是，直到去世，理想仍然遙遠。

但老左的理念給行業帶來的貢獻是可以寫在裡程碑裡的。

鍊家其實并不賺錢，利潤率也極低，沒做貝殼之前，鍊家28個直營城市，我見到盈利城市最多的一次，是三個還是五個城市盈利，其它城市長期虧損。

原因是鍊家花費了超過行業平均成本3倍的成本，在為這個行業做基礎建設，在努力讓這個行業變得有尊嚴。

三方簽約，真房源，人員準入，人才培訓

當年幹過的傻事，一件件的都成了行業競相效仿，向客戶誇耀服務必備的标簽。

盡管很多人基于種種原因在罵鍊家，但是這個行業都應該感謝鍊家。

因為，鍊家以一己之力，将行業的價值觀從30分，拉到了60分，打破了劣币驅逐良币的惡性循環。

03

見到一個博主提了一個角度來論證，為什麼鍊家能夠在北京有50%的市占，因為對任何一個非壟斷性行業而言，這幾乎是不可想象的。

這位博主給了一個很細節的答案，北京鍊家經紀人的平均司齡是6年。

而行業的平均從業時間是11個月，這11個月還不是在一家公司的從業時間。

國外的經紀人是越老越吃香，而國内呢，這麼多年行業的平均從業年齡基本就沒變過，一直是20出頭。因為低門檻，低素質的年輕人來幹幾個月，要麼賺筆快錢不幹了，要麼賺不到錢不幹了，靠頭腦靈活，靠敢打敢拼，而不是靠服務溢價。

我記得10年前提這個的時候，行業的平均從業年限是半年多一點，現在是11個月，已經是很大進步，但11個月是什麼概念呢，這麼短的時間，一個人可能連基本的業務常識都還沒掌握，就已經離開這個行業了。

對于長周期長鍊條的房産交易而言，6年意味着1個人守着一個社區門口待了6年，熟悉社區的一草一木；意味着1個人和社區一大半的業主見面能打上招呼；意味着今天要賣房再買房是業主還是6年前自己成交的。

鍊家擁有北京90%以上的報盤，45%-55%的市占，并不是鍊家的營銷做的多好，而是超過50%的業主信任自己社區門口的這個人。

在中介行業有一個很有趣的現象，數量最多，過的最滋潤的，其實是那些沒員工沒品牌甚至門店都沒有的夫妻老婆店，再巨無霸的巨頭，再能砸錢的資本，潮起又潮落，絲毫影響不到這些店鋪生存，而當夫妻老婆店試圖擴張，管理成本會迅速攀升，腐蝕掉所有利潤開始虧損。

1個人想獲得一個社區的人信任容易，帶領一個團隊，讓團隊裡的每個門店都能獲得信任很難。

因為服務本質上是非标的，互聯網擅長将标準化的産品規模化，但幾乎在所有需要服務支撐，需要人來支撐的行業全部碰壁。

經紀人司齡達到6年，其背後的本質原因，就在于鍊家通過服務标準化，建立起了一套能給讓每個經紀人獲得用戶信任的體系。

一個年輕人可能會因為賺快錢進入這個行業，如果在行業裡無法找到自己的人生價值，不能實現個人的成長，無法獲得尊重，羞于談及自己職業，是絕對難以持續堅持的。

舉個跨行業的例子，大衆對4S店的考核有一個指标是，司齡3年以上的員工流失率不能大于75%，這個指标與4S店年終返利挂鈎，與4S店分級挂鈎。

消費者在選購大宗商品時，絕大部分度存在依賴式消費，心理層面上傾向于找認識的，可信的人來服務，汽車如此，房産更甚。

一定意義上說，鍊家過去的成功，是價值觀的成功，取得的結果是市場給予好的價值觀的獎勵。

04

對客戶好，服務好依托的是留住人，鍊家都做了什麼？

第一，對經紀人不是管理，而是服務，職能是為經紀人服務的，經紀人就是公司的客戶。

在任何公司都存在，越是遠離業務的部門，越容易滋生高高在上的心态，最終變成外行指揮内行，但鍊家的掌舵者一直牢牢把控着為經紀人好這個核心不曾動搖，早期的時候，所有鍊家入職的中層以上職能人員，都必須到門店做一個月業務，不了解真實的業務場景就沒有發言權

在這個前提下，職能和運營才得以通過統一的價值觀協調一緻，職能将線下的場景、經驗、數據提煉分析，轉變為标準，再度賦能到運營，服務成為一個不斷完善，不斷提高的正向循環。

第二，完善的培訓體系，從新人入職的軍訓開始，把業務流程拆分到最小顆粒度，一個模塊一個模塊的講解。師傅手把手帶新人，度過新人期，日常還有産品培訓，業務培訓，優秀經紀人經驗分享，管理培訓，毫不誇張的說，鍊家的經紀人一半時間是花在學習上。

一個人每天在學習在提高，與每天做着螺絲釘一樣重複的事情，帶來的精神面貌是不同的。

前幾年遇到一個單子，一個經紀人帶客戶看了一套房子，客戶還在考慮，經紀人的男朋友把房子買下來了，客戶很生氣，鬧到總部，當時給了經紀人兩個選擇，要麼你讓你男朋友退房，要麼你離職，退房的違約金是60萬，經紀人毫不猶豫的選擇了退房，因為平台的價值遠遠高于60萬。

很多非貝系的經紀公司負責人告訴我，鍊家員工個人能力差，狼性不足，在鍊家業務做的不錯，但是從鍊家出來就不行了，太依賴平台。但是，一個行業，在早期拓荒時高度依賴個人能力，但是當行業逐步走向正軌後，取勝的關鍵點一定是現代化的企業管理制度，一個能夠聚力同心的組織體系，現在和10年前，20年前已經不一樣了。

即便在地産行業之外，我們國家的商業30多年以來，管理形态普遍都在從粗放走向集約，未來商業的成功，也将主要是組織的成功，而非個人能力，創意的成功。

05

物業是開發商的終局（此處不含REITs）

服務這件事，對于整個地産行業都一樣，包括了開發商。

很多開發商，在一個城市經營了20年，蓋了無數的項目，有數不清的老業主，但是每新開了一個項目，依然需要從0開始宣傳，蓄客，而廣告的邊際效益越來越低，不得不高傭找渠道，同時喊着渠道綁架了開發商。

渠道更有效率，是因為開發商不願意做的服務，渠道幫開發商做了，成本不會消失，隻會轉移。

過去30年，有人口紅利和城市化的加持，增量遠遠大于存量，沒有人有動力花大成本做存量運營，而增量可以很容易的通過營銷成本除成交量得出一個準确的數字。

但是突然一天，紅利消失了，花費了足足20年都沒有建起自己的護城河，在期期艾艾的說着黃金變白銀，白銀變黑鐵的時候，回看過去在長達20年的時間裡總是在服務上淺嘗辄止，這是不是就快就是慢最好的寫照。

沒人想做服務，因為短期來看，吃力不讨好。

對産品驅動的公司，産品力就是護城河。

對營銷驅動的公司，營銷力就是護城河。

對服務驅動的公司，服務就是護城河。

好的産品或服務是1，有了1，搭上快車的時候才能輕易的寫出無數個0.

很多搞互聯網的都喜歡嘴邊挂着私域流量，但是到了動手的時候，就變成了郵件 短信 電話微信各種方式狂轟濫炸，加進群裡，廣告軟文每天定時定點，私域流量實質無非是多觸點反複觸達。

但一個用心的觸達，勝過千千萬萬個到達，守在社區裡，每天早上問候一聲，去上班啊，家裡沒人幫忙收個快遞，整個社區都是自己的私域，這樣建立起來的信任，你需要砸多少錢去搶？你砸了錢如何确保能找到能執行的人，從0開始打造人才體系需要多長時間？

如果一家開發商能夠将建好的項目都成為自己的私域，哪來的渠道綁架開發商。

阿那亞的成功讓很多開發商心向往之，也讓很多開發商恥與為伍，覺得阿那亞最多算是搞運營的，并不懂開發那一套。

但是不得不承認的一點是，告别了是個房子都能賣出去的時代，如何做好人的服務将是重中之重，開發将逐步還原為制造業的屬性，物業才是房企的未來。

06

最後說說新房和二手房，同樣是房子，但是完全是不同的業務形态。

中介普遍開始做一二手聯動大概是14/15年開始的，也是從那時起在代理形态之外，多了新房電銷這樣一種業務形态，比如居裡買房。

但在賣房子上，二手房才是經紀的核心。

第一，存量市場才是未來，像北京在十幾年前已經是二手主導，越來越多的城市開始進入存量時代，随着城市化放緩，人均住房面積提高，新房的需求主要來自于存量更新，而存量客戶，就在社區裡。

北京目前賣舊換新的比重我沒拿到統計數字，但是相信一定是一個相當高的水平，出售二手房然後買新房，一來一回，就是兩筆交易，連環單存在時間的錯配，不管是基于信任還是基于交易安全，客戶一定更傾向委托給同一個人。

第二，二手房不管是房源的采集，需求的匹配，還是流程辦理，風險把控，有着豐富的服務溢價場景，但是新房沒有服務溢價，經紀人所做的唯一一件事就是把客戶帶到案場，剩下的都是客戶與開發商之間的問題。

如此簡單的動作，卻有着動辄數十萬的收益，僅僅把自己包裝成樓市大專家，講一個資産配置的故事是遠遠不夠的。

在這個點上，即便是貝殼，提供的溢價一樣低的可憐，最多不過是依靠強勢的渠道獲得與開發商的議價權，拿到專屬的權益，比如七天無理由退房，專屬的優惠，比如額外降2萬。

賣新房這個問題就變成了，低價值，高收益，按照常識，是不可能持續的，競争一定會抹平超額收益，那麼問題會在哪呢？

在獲客成本和維護成本上。

買房周期很長，普遍要半年以上，居裡經常發客戶新房成交周期半個月1個月，那已經是篩了N道之後的結果了，我敢保證，為了篩這幾道，居裡付出的獲客成本與管理成本是遠遠高于潛在收益的。

長周期的結果就變成，以10塊錢的成本獲取了100個客戶，結果有90個客戶短期都不買房，如果隻是賣新房，隻是在線上和這90個客戶溝通維護，很快員工就因為維護成本過高罷工了，即便員工不罷工，大部分客戶在長周期裡會接觸各種各樣的房子，和賣房子的人，以各種各樣的原因流失掉。

根本沒有和客戶建立信任的場景。

和一家房企的城市營銷負責人溝通過，這個負責人比較求真務實，把品銷合一當成了一件正經事來做，專門招了一批本科大學生儲備人才，專門負責電銷，處理各種廣告渠道、合作渠道導入的線索，做了很完善的，首電、跟進、回訪流程，還專門批了額外的購房優惠。其結果，将近1年的時候，2萬多條線索，成交的房子個位數。GMV還沒有廣告費高，這還是前兩年市場沒這麼差的時候。

新房電銷曾經輝煌過，但更多是時代的因素，在16、17年，2年房價翻一倍的背景下，房子是需要搶的，信任，幾乎不需要，服務，完全不需要，能買到才最重要，今天不買，明天可能一套房子就漲了一百萬。

第三，新房電銷的轉化漏鬥是互聯網的打法，但互聯網的玩法想嵌入到房産銷售裡來，還需要做很多因地制宜的改變，概括來說就是，少務虛多務實，少點數據分析，多點服務分析，少點費效比分析，多點客戶需求分析。

互聯網總需要個店鋪概念做落點，以開網店為例，一家經紀公司去開一家網店，上傳商品的時候，會發現根本不具備上傳房子的資質，因為房子是屬于開發商的，經紀公司出售的産品是無形的服務。

二手房是控盤邏輯，能拿到好房源就是服務的一部分。

而新房完全是公盤，誇耀房子多好，而不是誇耀服務，本身就是南轅北轍。

房子是好，又不是你的，我為什麼找你買，這才是問題所在。

對于買新房，很多客戶面臨的是抉擇的問題，每個城市林林總總總有數百個項目，購房政策信貸政策，各個城區的各種規劃，海量的信息，碎片化的分布，導緻了客戶需要找中介來咨詢，這是找中介的必要性，所以賣新房的都喜歡扮演樓市大專家，這是一個行之有效的方式。

但是到處都是樓市大專家之後。問題依再度回歸到，服務價值在哪？信任的基點在哪？

這是無解的，除非能講清楚價值點，否則就無法從撞運氣變成一種邏輯通暢的商業模式。

隻有二手業務為核心，新房銷售作為短期過渡，守好社區的基礎上輔助性的開展新房業務才是一個可靠的模型。

07

有人說，二手房和二手車是産業互聯網這麼多年始終撬不動的兩個市場，1個億砸進去，不見水花，20個億砸進去，看個熱鬧，100個億進去，過後仍是風平浪靜，因為兩個行業銷售的都是大宗非标行業的服務，而服務注定了是長期主義，這與資本逐短期利潤，從本質上就是背離的。

在服務行業裡，餐飲一定程度上完成了标準化的閉環，但是，做餐飲的，講一個再好吃，再易擴張、易複制的故事，永遠有人可能短時間花錢追上，唯有服務，是讓人學都學不會的陽謀。

海底撈甚至可以将每個環節的标準全部公示。

但海底撈你永遠學不會，因為當你學習的時候，你又會發現服務的本質是人

而人的問題又回到了價值觀、賦能，成長、歸屬感。

你嘗試從海底撈挖人，但除非你調整自己的理念去适應海底撈的人才，否則海底撈的人才可能都看不上你。

産業發展的終局是服務業占比不斷提高，服務如同空氣，看起來不存在，實際上反而是服務業存活的關鍵點，真正的護城河。

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