這個反饋到業務裡面，就能看出不斷的擠壓成本、劣币驅逐良币的情況，所以隻能說在早期可以搞搞飛輪，或者我們不提倡飛輪，正确的思想應該是長期價值。

基于PDCA的做法，還不一樣是個輪子。這個其實從流程的角度去看就比較清晰了，把企業運轉的幾個關鍵因素連成一個環，如果每一環都能放大前一環的作用，這個飛輪就會進入正循環，同理一旦出現某些因素影響其中的一部分環節，這個輪子就會失速甚至不可控。比如，諾基亞。

慣性不是什麼好東西，項目管理體系裡面也很少提這種不靠譜的實踐指導，而基于長期價值理論的PDCA、SDCA，在形成輪子的同時，是能夠具備自我修正能力的，能保持業務和形态正确而有序的發展的。這樣的輪子一旦正确的運轉起來，也很難挺下來，但是我們不叫它輪子了。

從宏觀世界上看，美麗國也是個大輪子，但輪子就天生存在極限，一旦外部動力和内部阻力失衡，就是輪子開始衰敗的表現。

一、打造核心團隊

關鍵在于選人。無論是内部競争還是外部競争，人是最為重要的因素，這裡尤其體現在團隊協作上面。

很多學者、老師、教練有一堆的實踐理論去指導如何建立核心團隊，不管什麼樣的思想。最終還是落地到怎麼選人、怎麼協作上，其他都是為這兩個條件服務的附加條件。

一個優秀的團隊，應該是具備自驅力的，各部門、各環節、各節點井然有序，主動承擔，自發驅動，共同的價值觀和行動力。

這裡第一條就是信任，很遺憾的是，在實踐的條件下，這條就很難達成，組成團隊的人員都是不完美的人。因此，團隊也不會天生就是完美的，其機能障礙首先就來源于互相之間缺乏信任。

我們經常講，創業就是三個F——family、friend、foolish。這三個詞就不解釋了，字面意義一看就懂。

打造一支強大的團隊，選人可以非常簡單，具備專業能力的人，市場上到處都有，但是能背靠背互相信任的很少。我們通常信任的還是長期的合作夥伴，所以互相的信任是促成團隊協作的首要原則。

在職場，敢于給團隊背鍋的人，通常就是團隊的旗幟，優秀的團隊需要建立其相互的信任，包容其作為個體的弱項，比如專業度、技術能力、性格、溝通能力等等。

二、建立信任

建立起信任的團隊才能放心的開展工作，排除戒心，攻守同盟，互為犄角。

有了信任之後，我們需要有共識。在任何業務的開展過程當中，我們需要面對的其實就2件事——表達問題，決策方案。

優秀的團隊在對于業務的梳理上是非常迅速的，能準确的從技術角度、産品角度或者業務角度清晰的将事項分析清楚脈絡，其次就是在決策的過程中能快速達成共識。

這裡在之前的課程裡面提過，不要追求單一的結果，絕對的一緻。我們追求的，永遠是多個目标的同步達成，哪怕每個都不完美，但是每個都能讓相關方滿意。

絕對一緻的場景，隻有一言堂才能達成，這個就已經不屬于團隊決策的範疇了。

追求意見盡量能滿足多方的需求或者多個共同的目标，使得團隊在協作當中能夠互相作出必要的讓步。這促使大家在不可能完全取得一緻意見的情況下，也可以達成共識。

三、結果導向

團隊成員齊心協力、堅持不懈地追求特定目标和結果，這是衡量任何團隊工作表現的尺度标準。

這意味着團隊很專注，團隊中需要有發散思維的人，能在早期關注到偏離集體目标之外的事情，同時團隊就需要能收攏目标的人。

項目管理上對鍍金的描述很充分了，我們不再反複，很多領導、外部因素在影響我們的目标時候，還是要有人能夠抗住壓力，緊盯目标，結果為導向。

意味着不管你使用OKR還是KPI，都要在工作中體現工作的成果輸出，團隊穩步前進，按時交付所制定的目标，這本身就足以使團隊的信心和毅力得到鍛煉和成長。

四、責任擔當

在管理中遇到的最大問題，就是自己人問題。

很多人，包括現在的職場裡面的一些大佬，都是外戰内行，内戰外行。當然反過來的也有，但是居多的還是這種情況。

什麼意思呢，對外猛如虎，各種利益拉扯，各種扯皮甩鍋，責任的鍋永遠是别人的。但是對自己人就傻眼了，都是兄弟，沒法下手。

這種人可能是個好領導，但不是好的Leader。

舉個闆栗，前幾天還有個以前的下屬找我說：海哥我遇到了個難題解決不了。公司效益不行，要搞361，強制績效末位淘汰。手心手背都是肉。打别人我不心疼，反正對外幹架，現在對自己人動刀子我下不了手。要不我給自己打個C算了，團隊的兄弟們就别扣績效了。

這是很多基層管理者，甚至是中層管理者的現狀，不敢對團隊開刀，甯願犧牲自己。

飛輪為啥不提倡，如果把飛輪套在這個情景之下，你就明白了，美麗國一家獨大就能永遠獨大，甚至越來越大嗎？

蘋果如日中天就沒有一天會變諾基亞嗎？為了保持高效，容不得一點沙子，為了保持增速，容不的一點過失，這就是飛輪。

久而久之，團隊隻剩下無法撼動的資源（諾基亞古董一樣的董事會），新生的力量無法融入被淘汰（配合度、效能不夠），極限就出現了。

實際上，團隊責任、團隊的KPI，是必須層層落實到個人頭上的——這也是一句正确的廢話。

團隊成員在看到同事的表現或行為有礙于集體利益的時候，如果不能及時提醒，就是逃避責任。

這裡有2個主體要注意——自己出錯的責任和看到别人出錯而不提醒的責任。責任擔當就是意味着團隊中每個人除了承擔自己事務的責任，還要分擔團隊其他人的責任。

相互關系很好的團隊成員不願對彼此負責，因為他們害怕這樣會損害良好的人際關系。在整體績效很好的情況下，由于整體一直在快速發展的績效大家都選擇忽視。但一旦整體團隊績效向下，團隊成員為了逃避責任就好互相怪罪甩鍋了。

管理就是這麼無可奈何的事情，其實想想就很簡單。責任和擔當是貫穿于團隊發展的始終的，你在順風順水的時候選擇無視，那在逆風逆境的時候就要遭到反噬。

尤其涉及管理和工作質量、交付質量的時候，建議從一開始就抓起來，我記得以前分享的時候說過一句話，我們可以複盤，但不追責。

複盤意味着團隊要總結過失，明确責任和歸宿，不追責意味着團隊來共同承擔損失，同時個體通過改進提升績效。

那剛才那事該如何解決？

劃定切割的時間線，以前的東西既往不咎，從今天開始，從這個月開始，看交付看質量看bug看協作程度。要保持團隊高效率地工作，最有效方式就是同事間相互施加壓力。

這樣做有許多好處，例如不再需要那麼多績效管理及改進計劃等過度形式主義的措施。害怕辜負團隊成員的期望，這比任何規定和制度都更能夠促使成員們努力工作。

我帶團隊比較久了，早期會重點關注這些，後來形成核心團隊了，戰鬥力起來了，通常都是給個交付的時間點，其他就不用管了。團隊自己會去完成，這種自發自驅的努力，比你天天唠叨來的有效的多。

剛剛那個硬湊的問題裡面，杠杆啊，資産啊，其實都不存在的，職場就是鐵打的業務流水的兵。

總有人要離開，總有新人加進來，所以好的團隊，得有傳幫帶的機制，去維系你的動能。

在建立起信任、共識、結果導向、責任擔當的過程中，把你的人，你的隊伍拉扯起來，其實就是圍繞業務開展過程中的配合演練。

建立起自己帶隊伍的實踐思想和理論，比如我在帶研發的時候，通常也是矩陣式去開展工作。

專業一條線職能一條線，還設立政委體系，這個跟阿裡那套不太一樣，阿裡的政委是人資一條線，我的政委是産品售前商務市場一條線。

回到打造團隊這個話題上，建立信任最好的方式是什麼，絕對不是團建，尤其是淪為吃吃喝喝的團建。

每個領導都有自己的方式，我比較喜歡的一種形式是吐槽大會，每個人講講自己的問題和缺點，分享這些相對安全的個人話題或經曆，有助于團隊成員在更個人化的層面與彼此建立聯結，從各自的生活故事和有趣的背景等方面來重新認識彼此。這會激發成員之間更多的同理心和相互理解。

當然，一千個哈姆雷特就有一千個讀者，這種就看個人發揮了。培養團隊的内部競争，鼓勵團隊成員參與健康沖突的能力和意願，也是責任擔當這個環節要做的事情，鼓勵沖突，但要控制規模，不能放棄有價值的辯論，理越辯越明，當然一旦形成統一的共識，就必須全員按目标去做，不允許有自己的小九九。

确保團隊之間的責任承擔，也是有利于共同目标和标準的實現的，大家都遵守的規則，每個人需要交付什麼，以及每個人為了團隊成功必須做什麼，形成公開合理的流程制度。

比如剛才的361問題，該是誰就是誰，團隊本身對這種制度的抵抗也就稍微弱化一點。但說實話，我也不喜歡361，但是職場如此，我們隻篩選，不教育，想要更好的工作機會，就努力提升自己，早日加入樂視，聽說那裡不卷，就醬紫。

最後談談壁壘，其實人在組織當中的授信或者授權是不穩定的，尤其是矩陣式或者項目式的環境當中，那些成功的團隊之所以成功，恰恰是因為他們非常人性化的協作方式。歸根到底，協作就是一群人，一條心，一件事，一定赢。

共同的行為和價值準則，就是形成團隊壁壘的基礎。錢嘛，需要但不重要。我在過去的職業經曆裡面，換個平台都有很多人跟随，也許是個人魅力。但他們跟我說的更多的是，他們說不圖啥子，就覺得跟着領導，能安心的做事。

是的，有時候當領導就是這樣，像老母雞一樣庇護你的隊伍，跟雄鷹一樣的對手戰鬥，這就是領導者的責任，領導者的命。

責任擔當也是一樣，運營團隊用産品去驅動研發，研發去驅動測試，測試去驅動運維，然後再到售前、商務，運營，還有市場反饋，售後，最後回到産品對整個生命周期去做改變和優化，這麼多環節的配合，你如果用飛輪去做那也能做，但是到後面的就是各種甩鍋。

如果團隊在目标一緻的情況下，每個環節都是為最終的市場交付為目标去做，讓大家共同承擔，這種情況下，甩鍋會稍微少一點，同時也能互相監督，提升效能，最終奔着同一個目标去解決問題。

反向的這種思維很重要。所以我們無論如何都有一個給項目保底的能力，在最小的資源池範圍内能完成整個項目的運轉，項目交付成果可以錦上添花。前提是要有保底思維，許勝不許敗。

我們會看到在好的情況下，飛輪的勢能是往上走的，但是一旦項目遇到困難，現金流減少，投入減少。人力減少，資源減少，最後産出會變差，它就變成一個不可逆轉的趨勢。

最後補充一下，美國飛輪的關鍵環節，是價值放大，跟着美國有肉吃，如果美國跟歐盟跟日韓争奪利益，那這個輪子就飛不起來了，你看，這樣的輪子，咱不要也罷。還不如PDCA SDCA呢，一個形成閉環，一個維持标準，多穩定多好多有長期價值。

心上學，事上煉，活上磨，錢上談——在心上去深入學習領悟，在具體的事務上去鍛煉，在具體的工作活動中不斷磨練，基于錢和物資的基礎去談合作。

管理實踐有很多理論邏輯，但是走正道，或許常規的方法走會更穩妥一些。

如何搭建一支高效的項目團隊？【大海午餐16】

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