（商業領軍/于建民）

這個低調的食品巨頭，它的賺錢能力已經超過康師傅、統一之和，而他的創始人卻極為低調，很少出現在媒體面前，但是他所打造的食品集團，已成為國内快消領域的巨頭，而他本人更早已成為福建首富。

2018，它的賺錢能力再次超越了康師傅和統一之和！

▎它連續多年賺錢能力超過康師傅統一

在中國食品、飲料市場，康師傅是絕對的大佬，在方便面、飲料兩個領域，都占據着極高的份額，統一同樣占據着一定的份量。

但是，這家公司，卻在賺錢、吸金能力上超越了康師傅和統一！

2015年，它淨利潤、遠超康師傅、統一

2015年，康師傅營收91.03億美元（約合約591億人民币），淨利潤2.81億美元（約18.2億人民币）。

統一則是2015年營收221億，淨利潤8.35億。

達利集團2015年營收168.65億元，淨利潤29.59億元。

2015年，達利集團的淨利潤時康師傅的1,625倍，是統一的3.54倍，驚人的賺錢能力超越康師傅和統一，而它卻是一個和他老闆一樣低調的巨頭！

2018年

一般來說，能在一個品類裡做的不錯，做到業内領先就已經很厲害了，而能涉及多個品類，且都能在多個品類裡都能取得領先的幾乎是鳳毛麟角的頂級企業了，業内能做到這點的大佬非常少！

在國内，隻有家電行業的美的集團（空調、冰箱、洗衣機、微波爐、豆漿機多個品類都位居前三）、電子類的步步高集團（無繩電話、VCD、學習機、手機等多個品類都是前列）等為數不多的頂級企業能做到，都被稱為中國商界的黑馬軍團。

而達利集團，無疑也是這種高水準的企業之一。

▎這個低調大佬如何煉成？

如何成就食品巨頭

達利集團最初成立于1989年，1992年開始使用達利品牌，用了26年時間，成為了中國食品行業不可忽視的大佬，這個食品大佬是如何煉成的呢？

實際上，它和所有行業大佬一樣，在産品、傳播推廣、渠道、團隊上做到了業内領先。

1、打造熱銷産品

——對标行業大佬、緊跟市場熱點

達利集團在産品上采取的是對标行業标杆企業、跟随的策略。

如達利園蛋黃派對好麗友蛋黃派的跟随、可比克薯片對樂事薯片的跟随、和其正對加多寶的跟随、達利園花生牛奶對銀鹭花生牛奶的跟随。

但是僅僅有跟随不夠，把握了熱點還不夠，要知道這些領域它可都是前三，全部位列“第一集團”。

例如：

達利園糕點（小面包、蛋黃派、牛角包等）市場排名第一，

可比克薯片市場排名第三，

好吃點餅幹市場排名第二，

和其正涼茶市場排名第三，

達利園花生牛奶市場排名第二，

樂虎市場排名第三

具體如下：

要做到這些前三，僅僅隻有産品不夠，還要有足夠的推廣、渠道、團隊作支撐，否則難以做到，下面講講它的傳播推廣、渠道和團隊。

2、犀利廣告推廣攻勢

産品要賣好，必須要有讓消費者知道，而且知道的越多越好，因此傳播推廣攻勢極為重要。（如果消費者不知道，産品再好也很難賣好）

犀利的廣告推廣、精準的傳播訴求、名人代言一直都是達利集團的利器。

如：趙薇代言的好吃點餅幹，和它廣為熟知的廣告語“好吃點、你就多吃點”

再如陳道明代言的和其正涼茶，和它廣為熟知的廣告語“瓶裝更盡興”“大罐更盡興”，以量大為賣點。

…………

趙薇代言的好吃點

陳道明代言的和其正

周傑倫代言的可比克

在功能飲料市場成為第三的樂虎

這些犀利的廣告傳播推廣都讓達利集團産品都具有極高的知名度，廣為人知。

3、強勢渠道

渠道一直是運營中的重要一環，廣告傳播解決了讓消費者買的興趣問題，而渠道解決方便消費者購買的地點問題。特别對于快銷産品而言，渠道有着至關重要的作用。

達利集團在全國市場具有穩定的渠道經銷商資源，且具備很強的掌控能力。

2015年到2017年，達利集團的全國經銷商數量分别為4150家、4225家，5178家，覆蓋全國所有省、市和大部分縣。公司與經銷商的合作關系十分穩定，大部分合作時間都在5年以上。且公司的管理能力優秀，總部可以做到直接與縣級的一級代理商對接，具有強大的渠道掌控力。

4、優勢團隊

在市場操作，特别是渠道、終端的操作上，需要一支強大的執行團隊，就像加多寶在涼茶市場連續成功操作，都與其優勢的地推團隊有很大關系，當年從餐館的牙簽盒、到便利店店招、海報等形成強大的地網。

同樣，和其正在地面渠道的巨大成績，也與其強大優勢團隊有關，否則它很難實現對渠道的掌控。

▎隻要解決好産品力 策劃推廣和渠道

很容易成為王者

從産品，到推廣、渠道、團隊，四個關鍵環節，構成強大的體系，四輪驅動，四個要素都做好，就很容易成為市場的王者。

達利集團的營銷體系，從達利園蛋黃派、可比克薯片開始逐漸成熟，從以前的傳統餅幹生産轉型與國際巨頭PK博弈，形成自己的策略模式，然後持續在多個領域破局。

例如：在涼茶領域，在加多寶、王老吉的PK中，它們幾乎成為涼茶的代名詞，衆多想在涼茶領域分一杯羹的對手均铩羽而歸，而達利園集團的和其正成功位列第三，并在這市場獲得了10億級的銷量，在2018年實現23.61億業績，（順便說一句，那個“老大、老二打架，把老三打沒了”純屬扯淡的謠傳，很多人說加多寶與王老吉的打架、把和其正打沒了更是瞎話，和其正依然保持行業涼茶10%左右的份額）。

再如，在功能飲料領域，同樣在紅牛幾乎成為代名詞的情況下，達利集團的樂虎飲料同樣切下了一塊市場，2018年，同比增長15%，營收達到30.79億元。

商業競争本質是綜合實力的PK，隻有在各個運營要素構建起優勢，才能在PK中成為赢家，否則自然難以突圍。

▎達利集團掌門人 一個低調的商業大佬

從不接受采訪，身家650億的福建首富

2015年11月，達利集團在香港上市，它也是當時近八年以來福建最大的上市IPO企業。按上市當日收盤價5港元計算，公司創始人、董事長、總裁許世輝的許氏家族所持股票市值高達582億港元（約合489.23億元人民币）

從左至右為許陽陽、許世輝、莊偉強

随着達利集團它的上市，這艘過去無比低調，幾乎不從銀行貸款，老闆從不接受采訪的中國休閑食品飲料行業的“隐形航空母艦”終于開始浮出水面。

2018年，這艘“隐形航空母艦”的創始人——許世輝家族财富，國内排名26位，身家650億元人民币，再次位列福建首富。

任何時候，商業都是實力的PK，有優勢才能勝出，綜合優勢越強，勝出概率自然更大！

達利集團，這個低調食品巨頭的實戰真經，值得每位營銷人思索和重視！

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!