KA（即KEYACCOUNT）經理，這個來自西方的稱呼為這個職位平添了幾分時尚感，身為醫藥廠商的KA經理，一手抓着公司重要的營銷資源，一手抓着公司的重點連鎖藥店客戶，連接兩端的他們通常是公司主要業績與利潤的來源，KA戰場可以創造令人羨慕的輝煌“戰績”，也對KA經理的綜合素質提出了更為全面的高要求。

三大關鍵能力

小林是西北某大型連鎖藥店采購部的大客戶經理，接觸過形形色色的KA經理，在他眼中，具備以下關鍵能力的才可稱得上是金牌KA經理：

資源整合能力

醫藥廠商可投入零售終端的資料種類繁多，比如促銷活動、公益活動、費用支持、培訓資源、醫生資源、新品推廣活動、廣告宣傳資源等，這些資源有些直接由KA經理掌握，有些則需要KA經理向公司争取，優秀的KA經理往往能準确判斷出公司哪些資源是連鎖藥店所需要的，并且能有效将這些資源融入到與連鎖藥店的合作項目中。小林遇到過一些KA經理，不能或不敢在與連鎖藥店采購人員談判時明确拍闆可以争取到哪些資源，“每位采購經理要面對很多位廠商人員，如果KA經理無法快速做出決策、判斷，我們的談判效率會非常低。”連鎖藥店所需很實際，如果KA經理經常無法滿足，連鎖藥店的采購人員會認為KA經理合作的誠意不足，或者調動資源的能力不夠。

項目規劃能力

KA經理坐擁大量資源還不夠，他必須懂得把這些資源轉換成一個項目，一個與連鎖藥店利益點契合、與目标商品特性契合的項目。“我們并不是單純需要幾萬塊錢的促銷費用，我們更歡迎能協同把資源轉換成銷售力的綜合性項目。”

小林坦言遇到過一些KA經理，他手裡确實有項目，但這個項目與連鎖藥店并不是很合拍，“我們企業有自己的促銷計劃，他沒有考慮到連鎖的發展節奏，提前也沒有溝通，一來就自顧自地說自己的項目，感覺雙方交談不在一個點上。有時候他們給我們的項目時間非常緊張，因為準備不充分，連鎖隻是非常被動地配合，往往落地後效果并不好，也許隻是完成了他們自己公司需要考核的一些點，這類活動對于連鎖來說意義并不大，對于廠方來說資源也并沒有得到很好的利用，很浪費。”

很多時候，連鎖藥店的采購經理在考慮與廠方的項目合作時更希望有一個長遠的規劃，“今年如果合作效果很好，明年就可繼續深入”，但如果合作過于倉促，對于采購經理制定來年的合作計劃基本沒有可參考的價值。

超強執行力

KA經理的職位聽上去很風光，而要做到優秀需要付出常人無法想象的辛苦。王姐是國内某大型醫藥廠商的資深KA經理，她可以在不到一個月的時間内，在三個省組織20多場培訓會，而且全程主講；同一公司的另一位資深KA經理小張在自己負責的省份每周組織一至兩場與集團公司另一産品的PK賽……他們的超強執行能力常常令同事望塵莫及，也為他們在客戶圈中打造出了極好的口碑。他們的勤奮、及時跟進保證了各個項目的有效落地，這也是包括小林在内的諸多連鎖藥店采購經理非常認可的KA經理之重要能力，“項目實施過程中需要配合的環節非常多，連鎖藥店實際上并沒有太多的專人去負責，有些連鎖藥店可能在項目實施的專業性方面也有所欠缺，如果廠方KA經理不做銷售進度追蹤，項目實施需要連鎖藥店人員一一跟進非常累且無法做到面面俱到，項目實施過程容易出現問題，導緻合作效果大打折扣。”連鎖藥店需要的不僅僅是廠方在物力、财力方面的支持，還包括專業性較強的人員支持。

如果具備以上三項能力，這位KA經理一定是連鎖藥店所青睐的，因為他有足夠的能力幫助連鎖藥店上量賺錢，當然，連鎖藥店給予他的回饋也是非常豐厚的。

老楊是某藥廠的資深KA經理，他每次去連鎖藥店拜訪，連鎖老闆必親自請他吃飯，業務在閑談之間就能敲定。連鎖藥店一般不願意幫廠家壓貨，但老楊能做到在藥品銷售的淡季，藥店幫他壓600萬元的貨，而該季度正常的月銷售一般也隻能做到500萬元，能讓連鎖藥店心甘情願這樣做的一個重要原因是：老楊有能力幫他們動銷。

四大基本素質

除上述三點關鍵素質，連鎖藥店的采購經理們認為優秀KA經理還必須具備以下基本素質：

溝通協調能力

有時候KA經理的上司會因為一些大項目親自與連鎖藥店的老闆會談，這時候KA經理的角色定位會比較微妙，他是廠方代表，卻又不是連鎖藥店的對立方，因為他的業績還需要連鎖藥店密切支持與配合才能達成，所以小林認為，“與連鎖藥店談判時，KA經理不能隻顧着争取自己的利益，而應該充當潤滑劑，靈活變通地去尋找雙方的利益平衡點。比如當雙方大老闆談判陷入僵局時，他會迸發出一個想法，提出雙方都能接受的解決方案。”但在實際工作中，小林遇到過不少“誓死捍衛”廠方利益的KA經理，最後的結果可能是不歡而散，而且高層談判失敗後挽回的餘地更小，從個人角度看，損失最大的還是這位KA經理。

關于這點，貴州一品藥業連鎖有限公司商品采購總監成其勇深有同感，他欣賞的KA經理一定能“把事情與感情分清楚，站在中立角度解決雙方的分歧意見，用數據說話，結合行業的參考數據大膽提出問題解決方案”。

在公司與連鎖藥店的談判中，一旦出現狀況，聰明的KA經理有時候還會主動“背黑鍋”，把責任攬到自己身上，為談判進一步深入修個台階。擅長溝通協調的KA經理會讓連鎖藥店覺得他是自己人，而對于廠方來說，隻要能談成合作，讓産品大賣，KA經理便功不可沒。

解決問題的能力

從采購到項目合作，人、錢、貨……環節多，事情瑣碎，随時可能出現各種問題，這時候連鎖藥店需要一位能積極快速解決問題的KA經理，“有時候一次兩次都沒辦法解決，對這位KA經理的工作能力或是态度也會産生質疑”。

小李是某藥企的優秀KA經理，面對客戶，他有着非常強的服務意識，“我會讓我的客戶知道，遇到重要的解決不了的問題一定給我打電話，隻要不是原則性問題一定能解決，有些常規需求，隻要不是采購經理自己都覺得不合理，我也會滿足。”小李之所以能快速解決問題，一方面離不開公司在終端政策上的大氣與放權，另一方面得益他非常清楚自己的能量及公司的底線，遇到連鎖反饋的問題，他不需要拉鋸似地來回浪費時間，消磨采購經理們的耐心。

項目總結能力

項目合作無論大小，一般KA經理都會在項目前期、中期、後期有跟進，但小林認為活動結束後的總結更為重要，“現在多數KA經理會提供數據方面的總結，但很多項目中的細節問題也需要總結，這樣做可避免後期開展活動時出現同樣的問題。這樣的總結會讓雙方心裡有底，下次活動可以協同更快一些。”成其勇甚至直言不諱地表示，“不喜歡從來不做銷售回顧、不做銷售進度追蹤的KA經理”。

觀察者、傾聽者

初次與采購經理見面前，小張會從團隊其他同事處了解這位經理的性格、愛好、處事風格，交談過程中少說多聽，盡可能多地搜集客戶需求，盡量采用讓采購經理感覺舒适的相處方式。

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