大家好，我是圈圈，一個最懂項目經理的奇女子。

有位圈友問我，項目經理算是領導嗎？我有點被問懵了。

先來看看圈友的吐槽：

畢業10年，轉項目經理3年，做項目小有經驗，最近換了工作，接手一個新項目。項目不算小，問題來得也多。由于是新成立的項目組，公司相關制度不成熟，項目包括大系統十餘個，小系統數十個，甲方給到的業務、技術支持少，項目組成員又以新人為主......

簡直到處都是坑！坑也就算了，最主要的問題是，我不但得到的支持少，拿到的權力也小。一個人微言輕的新人PM，誰聽我的話呢？大家都有自己的直屬經理，根本沒人拿我當領導看啊！

現在的項目經理，越來越不像領導了。差不動人、申不到款、調不動資源，要說項目經理是領導者，不如說是一個“協調者”。

在這樣的大環境下，我們似乎成了“有責無權”的一群人，地位很尴尬：不展現自己的能力，就要不到權力（領導怕出問題）；權力不足，就難以展現全部能力。怎麼破？

1. 要個小授權

在上面圈友的案例裡，既然是在剛剛走馬上任的新公司，還是可以嘗試向上要求授權的。這種授權不是實打實的高層職位，而是一個“老闆真的很重視這項目”的表态。

牽涉組織多、制度不成熟、支持資源少、新人項目經理，在這種情況下，哪怕項目經理磨破嘴，也比不上老闆親自授權，開口告訴成員：這次的項目真的很重要，辦好有什麼獎勵，辦砸又有什麼後果。

當然，這樣的授權依然是輔助，弱矩陣項目經理的核心技能，還是得心思活絡點，會點借勢，臉皮厚些，情商在線，運用技巧去和人溝通，才能不落下風。

2. 明确職能範圍

在弱矩陣下做事，先明确自己的權利與責任，搞清楚3件事：

• 讓我做的事，有沒有給我相應的權限？
• 給了權限的事，我能拍闆嗎？
• 不聽我話的那些人，會聽誰的？

這3個“明确”，有明顯的好處：

• 遇到問題時，可以迅速選擇自己能推進下去的解決方案，不做無用功。
• 遇到不配合的成員，有人可找。部門經理通常要參與項目成員的考核，所以我們在找對方部門經理的時候，不需要帶情緒，講清楚問題和風險即可。
• 多找部門，在項目發展的過程中，也可以逐步對部門資源的使用增加一定的影響力。

3. 報告！報告！報告！

身處弱矩陣，我們總得找個“靠山”。前面已經要過了小授權，領導對我們的項目已經有了印象。我們在項目過程中要做的，就是保持領導對項目的興趣，采取的絕招就是：“報告！報告！報告！”

如果領導一貫重視此項目，我們可以養成經常彙報的習慣，順利就少彙報，有困難就多彙報。

如果領導對項目重視程度一般，我們就以日報或周報的方式，把項目計劃、項目進展、風險預估、遇到的問題等，把信息同步給項目組成員，并抄送領導層，總而言之，就是時刻提醒他，還有這麼一攤子事兒，而且現在還遇到了一些麻煩...

通常來講，領導一旦對項目進程有所了解，還是願意協助推動項目的。

除了讨好領導，還可以做做報告。

4. 時刻不忘全局觀

在相對不成熟的制度裡，經常出現各職能部門“哭弱”、“哭窮”的現象，甯願少賺點錢，也不願意承擔責任，所以各種不配合。

為了推動項目發展，項目經理就要站在全局角度，提出合理的建議，由上級部門綜合協調，因為位置越往上，領導在意的就是公司戰略目标，我們提出及時糾正全局的舉措，更容易受到重視。

• 項目經理建議通過上級部門決議，就按上級部門決策協調各部門實施，美滋滋；
• 上級部門沒有通過項目經理建議，與各方溝通未通過的原因，探讨更好的解決方案，但是不能不解決。

5. 成為“自然領導者”

即使沒有實際權力，能成為“自然領導者”也能差遣得動人。“自然領導者”這個詞，聽着有點虛，圈圈換種說法：還記得小時候，你們小圈子裡那個"孩子王"嗎？

最勇敢的是他；最有主意的是他；發明新遊戲的是他；大家一起闖了禍，家長老師都會先找他麻煩...聽起來是不是跟項目經理的形象差不多？

孩子王，就是一個自然領導者。家長沒給他戴王冠，老師也沒讓大家跟他學習，但他擁有别人沒有掌握的技能（偷玉米...）、優秀的表現力(會表演逗樂...)、獲取新信息的渠道（新兒歌...）、強大的人際關系網（認識高年級學生...），所以孩子王可以一呼百應，成為比班長還有聲望的人。

要做“孩子王”型的自然領導者，項目經理就需要幹得好活、聊得起天，雖然人們都畏懼實權，但如果你能證明你的能力，大家跟着你能吃上肉，那毫無疑問，你就是他們的“王”。

總結

好的項目經理，不一定像“領導”，他們更像圍棋高手。在弱矩陣下，他們懂得合縱連橫，懂得争取與舍棄。

正确地做事，有技巧地做事；帶大家幹活，還帶大家吃肉，這就是項目經理的英雄本色。

-THE END-

來源：PM圈子（pm1178），洞察50W項目經理的苦與樂。

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