投後管理應該怎麼做?2022年開年，投資機構中就彌漫着一種“卷”的氛圍，我來為大家科普一下關于投後管理應該怎麼做?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

投後管理應該怎麼做

2022年開年，投資機構中就彌漫着一種“卷”的氛圍。

在投資蒙钛奇開始這篇文章的寫作的過程之中，便一直在聽聞圈内的朋友發生的各種各樣的職位變動。即便是一些往常看起來“絕對不會離職”的堅挺派，也有人遠走行業，發誓“再也不回VC”。

有人病倒、有人回鄉，在一系列溝通過程中，機構從業者們仿佛失去了以往的那般從容。取而代之的，是急促的對答，不耐煩的挂斷。即便在是線下走訪的過程中，也可以輕易察覺出他們的疲态。我們的對話經常被電話打斷，似乎，對于他們來說，能夠留出一個整塊的時間，也是一種奢求。

投資機構負責對外事務的人士微笑如往常，但能體會得到，他們是在小心翼翼的探查投資蒙钛奇所了解的真相和傳聞。對于一直以來負責中後台業務的機構負責人來說，發暗又同時蒼白的臉色已經足夠說明其長期缺乏睡眠和休息。就連行業内，一直以來被公認的“鐵人”也難以掩飾這段時間的操勞。“太累了”。以往在他們從業生涯中從未有過的表述，在今年卻被反複提及。

也許沒有人會想到，以往光鮮亮麗的VC行業竟是如此内卷。甚至如若去除投資機構的光環，會體會到，投資人尤其是投後管理者們和其他含辛茹苦的行業一樣，其實别無二緻。在艱難與險阻并存的2022，VC行業的确“很累”。

為什麼是投後？

在相當長的時間内，機構内的投後管理團隊所扮演的角色更像是企業的财務部。過着“歲月靜好，與世無争”的生活。但2022突然襲來，一下子将他們抛進了“卷”的黑洞之中。

是什麼原因讓投後如此之“卷”？為什麼發生在這個時間點？

一位從事前台投資業務多年的資深投資人對投資蒙钛奇評價說：“退出預期困難、早期項目短闆太多、市值管理壓力大。”

縱覽2021年全年，美股市場空前火爆，上市公司打破了很多曆史紀錄。但對比中概股的表現，可謂遭遇了一場慘烈的“洗劫”。對比上半年，下半年在美上市的中概股公司鳳毛麟角，諸如喜馬拉雅、愛車小屋在内的多家中概股也終止了美股IPO計劃，在已上市的諸多中概股公司中，又有30餘家公司傳出了轉戰港股的消息。

不安的情緒傳到了一級市場，甚至打亂了投資人們的節奏。在二級市場不夠穩定的大環境下，轉變了一級市場投資人對未來的預期。以往并不被關注的細節，開始成為區分基金好壞的重要因素。

一個值得被注意的數據是，頭部大機構的累計投資項目變得越來越多。以經緯創投來說，在2008年至今的13餘年，已有800餘起投資項目。而這樣的情況在紅杉中國、深創投、IDG資本等機構中都存在。

巨大的被投數量，形成了“堰塞湖”效應。在往常，由于募資和投資的路徑相對通暢，被投企業的管理并沒有被十足關注。在平常年月，VC隻是延續以往投後管理的打法行事，并沒有2022年如此“激進”。

但預期一旦被打亂，“堰塞湖”問題就變得十分棘手——一方面，新晉投資項目已然價格昂貴，讓投資出手變得越發困難；另一方面，在募資端也變得不甚明朗的情況下，去賦能已投企業幾乎成為了投資機構唯一的選擇。

就這樣，資方成為了管家婆。以部分大機構在投後管理方面的配置上看，林林總總。有激進的：既有對創始人身心健康關懷、财務、人力、公關、融資、運營、業務對接、政府事務等全方位服務，也有隻打一點的：例如隻做高管招聘。

在行業細分中，有的機構橫跨新能源、醫療、工業智能、硬科技等多行業的投後服務，也有的隻做一兩個行業；有的以投後管理團隊為主導賦能被投，也有的機構隻靠合夥人自身資源賦能。總的來說，在投資蒙钛奇的系列對話中，機構的投後管理看起來極其“非标”，很難用一個詞彙來概括。

難言效率

效率，是機構之間重複最多的詞彙。

而什麼又是效率？或者說，投後管理的效率其實很難衡量。“你覺得合夥人給創業公司找的聯創難道不比投後團隊找的更好嗎？”一位不願意透露姓名的機構合夥人反問。

在他的邏輯下，這是不應被質疑的。其給出的理由是，過去自己已經把行業中的人選過濾了一遍，而為被投項目所找的高管正是那個最适合這家公司的人選。

可問題是，到底應該如何衡量這件事或候選人？怎麼就不能有更好的、更适合的人選呢？

更進一步地說，一些機構在向外傳達在新的一年裡“幫助企業做了多少線下活動”、“對接了多少資源”、“幫助創業者做了什麼”的同時，如何衡量這些數字、這些彙報背後的真實價值？

在這個問題上，各家機構給出了不同的答案。

GGV紀源資本的回答是，投後管理的終極要義是提高重倉被投的估值，以估值衡量投後管理效果。該機構中台負責人曹琪認為，公司不應該分散投後同事的精力，而應該把重心放在最重要（通常是占股較多）的項目上。在GGV的投後部門，可以享受到因公司估值管理所帶來的Carry回報，也在目标上實現了統一。

在GGV内部，其市場、BD、GR、人才、财法、生态等中後台工作都作了統一調配。GGV更關注所有對估值能産生正面作用的工作，力求将價值最大化。以高招為例，其價值最大化的體現在于“做CXO或者CEO n-1（低于各部門執行官角色）的招聘”，而在這一點上，GGV甚至積累了多達200餘位具有美港股上市經驗的CFO群體，一度讓同行側目。

目前來看，GGV100餘人的團隊整體運轉良好，也在創業者端積累了大量信用資本。

當我們把視角拉回至整個VC行業會發現，之于GGV的通透，其實縱覽投資行業，是并不多見的。在絕大部分其他機構的投後員工的叙述中，其對本職工作的認識仍然停留在“刷存在感、給LP看”的範圍之内。

雖然一些機構投後管理人員已經意識到了，自己的工作和前台存在相關性，急于“對齊”，但受制于工作方式和文化積澱的問題，讓絕大部分投後工作難免最終淪為“擦屁股”的角色。疲于應對，成為了一種工作常态。

投後管理究竟有用沒用？一位VC高管簡明扼要的回答：“有用，但關起門來說，我覺得現在（指市場中大多數機構）的投後管理就是在瞎搞。”

妥協着，就變得平庸了

在過去幾年中，以某些大廠為首的CVC動辄以25%的溢價拿項目（也包括挖人），更是加深了行業從業者的焦慮。讓VC們急于通過投後管理來打造标簽，為基金的議價能力輸出更多話語權。

但就如同創業者們所看到的一樣，“五花八門”成為了各家機構在推自家投後管理服務的底色。而在VC行業内部，則争吵不斷。

“我們也不想這樣，可是無奈啊。”一位頭部VC的投後員工對投資蒙钛奇牢騷道。他覺得，自己在這家投資機構太受限了，主要原因是很多東西老闆并不理解。可以說，機構老闆的認知、文化積澱以及如突如其來的“結構性壓力”共同造就了這樣一個客觀結果——很多機構的投後管理隻能用平庸來形容。

就投資蒙钛奇所觀察到的現象來看，平庸的背後是雙方互相拗不過的一種妥協，管理層和執行者始終難以再進一步。執行方表示極其困惑，他們甚至在“我們要打什麼人群、投後要如何和基金風格适配？”等基礎性問題上糾結。而頂層設計者們，也表現迷茫。

雲啟資本中台負責人李娜也有這種擔憂。後來，她突然頓悟，應該首先樹立文化和價值導向：既然雲啟是服務于企業服務生态的，那麼雲啟的投後能力就應該體現在企服文化上。在這一點上，李娜和毛丞宇達成了默契，打起了一上一下的配合。

“其實這是一種認知突破。”李娜對投資蒙钛奇說。在企業服務創業者中，以産品經理和技術大拿為主導。但在其能力圈中，短闆明顯，若論綜合管理能力其實是缺乏的，這部分創業者癡迷于技術，因而會對技術産生盲目崇拜，以至于錯過其他重要的事。

在問題暴露後，創始人們普遍“麻爪”。“在我們看來是一般的問題，在他們那裡看起來是巨大的問題。”李娜說。在雲啟，其更為擅長打造能讓技術派創業者能夠接受的話語體系和服務體系，這家機構能給行業的借鑒意義在于，它并沒有全盤照搬其他企業的既有經驗，而是結合了自家基金所投領域和風格後才下的決策。

但在現實中，“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的情況大量存在。甚至一些行業老兵都在感慨，自己的工作不過是“救火隊長”。時間一長，老兵都會自我懷疑。

另一方面，機構中的老闆也并不好“伺候”，投後管理人員經常淪為“背鍋俠”。作為機構領導層，習慣于将“罪責”歸結于投後。造就了行業裡的奇葩怪現象：鐵打的基金，流水的投後。

“GP需要重新付出沉沒成本，在一個員工培訓好以後，又流失掉了，這對GP就是一個損失。”在一系列對話中，相當多的受邀者都希望能夠影響基金的決策者。但很顯然，在投資機構“投資為王”的傳統價值觀面前，投後管理者在基金内部的話語權非常卑微。

由于投後管理的價值往往帶有滞後性，價值不易凸顯。讓衆多機構的投後部門普遍無緣參與前台決策。形成了“越卑微越做”、“越做越卑微”的怪圈。

“痛并快樂着”

LP天下大同，看回報，不聽故事。投後如流水，鍋也不能全都甩到基金管理層。但木已成舟，時值當下，投資機構已然沒法選擇。客觀來說，在2022年開年之際，投後管理領域的之間競争已經從暗處走到明面。

競争伊始，投資蒙钛奇也隻能梳理出投後管理生态中的粗線條，而線索之間相互重疊，着實難以厘清孰優孰劣。隻能說，各有千秋。

例如，在投資機構所服務的人群中，出現了垂直服務于以留學回國、科學家創業為代表的高端創業者群體的投資機構，和以“小鎮青年”為代表的鄉土創業者賦能的公司。

在價值理念上，投資機構在投後管理方面的思考又不盡相同，其中被提及最多的是“幫忙不添亂”、“創業者第一”，但除了上述表述外，還有一些機構另外做了更新的創新。

對于專注于某一賽道的基金來說，一些基金形成了對新興産業的賦能閉環能力。比如，中科創星有着科研成果轉化和硬科技投後管理能力，可為硬科技賽道中的創業者提供政策咨詢和産學研轉化服務。在行業上下遊方面，也可以為被投企業助力。

而另外一方面，一些老牌基金正在将自身優勢持續發揚光大，比如在校招環節上，紅杉中國就成功地将基金品牌影響力嫁接給了創業公司。在為早期項目搭建團隊方面，助力頗多。

在機構内部，除了投後管理人員數量有所提升外，從業人員的素質也迎來了日新月異的變革。開高薪、請專家成為了一種常态，而為被投帶來訂單的能力更是成為吸引創業者引入資本的不二選擇。

另外，有些投資機構正在向着“咨詢機構”方向延伸。一家名為智齒科技的人工智能客服公司中，雲啟資本就為這家企業量身定做了一套人力資源改革方案。通過引入年輕優質團隊，替代了難以跟上時代的傳統員工，其人效比獲得提升。一年後，這家人工智能客服公司進一步提升了估值和營收，也進一步印證了雲啟資本在專業咨詢方面的服務能力。

而在這一方面，經緯創投也有幫助理想公司梳理OKR敏捷組織方面的探索。

數字中台、模塊化運營等等被搬進機構。例如梅花創投，甚至打造了一套線上化的B2B賦能工具。

言而總之，投資機構在極盡展示自己的核心能力。而客觀來說，這似乎也是曆史的必然。

根據一般市場發展規律，VC行業或是說股權投資本身正在從賣方市場走向買方市場。當此之時，VC們正在卸去光鮮的外表，開始為自身貼上有利于形成溢價的标簽。其中，在形形色色的标簽中，既包含了實實在在可落地的“産品功能類”标簽，又包含了以價值觀為導向的“軟實力”标簽。

如果将VC看作一個行業，那麼當下，投後管理從業者正在跑馬圈地，競争格局正處在動态調整的過程中。成百上千的投後服務數據如雪花般飛來，關于投後管理的戰事還剛行至中場。

隻不過，當投資蒙钛奇在閱讀這一條條投後數據的時候，都仿佛看到了從業者們背後的種種辛酸。

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