昨天，花了3、4小時把《海底撈,你學不會》這本書翻看了一遍。大意是：海底撈的成功不可複制。

回溯1994年，四川簡陽開啟第一家門店，到如今全球共768家門店，海底撈突破一般火鍋企業品牌塑造和拓店複制的瓶頸，成為火鍋餐飲公司的 “神話”。

2019年海底撈全年實現主營業務收入265.6億元，同比增長56.5%，歸母淨利為23.4億元，同比增42.4%，整體翻台率4.8次|天，大幅領先。客單價105.2元，處于全國火鍋店人均消費價位的前5%梯隊。

海底撈的成功，離不開以下幾點：

在品牌塑造上，海底撈已然成為火鍋的代名詞。極緻化服務也是持續吸引消費者的基礎所在。

海底撈的服務好到大于火鍋的名氣。等位前的遊戲零食不無聊，就餐時的笑話美味不離嘴，離開時的禮多人不怪。網友點評海底撈的86個細節，無一不是獨特又深刻的體驗。

信奉客人是一桌桌“抓”過來的，海底撈充分授權服務員圍繞客戶滿意度的本質難以學習，發揮他們的主觀能動性，觀察客人需求，及時又巧妙的處理，于是一個個充滿創意和誠意的舉動誕生了。

用戶體驗和審美品位一樣，上去了就很難下來，而且也總習慣去對比。海底撈之前，從來沒有服務能做到這種程度，這也颠覆了消費者的觀念。好比喬布斯的設計理念，區别于其他家，用戶習慣後而無法适應其他産品。

即便過度服務是建立在火鍋業務的高溢價基礎上，人們也往往隻記得最好。

海底撈是扁平化的層級結構，堅持嚴格監管與高度激勵并舉，通過情感聯結和制度約束形成互補。

書中也有許多感人事迹，海底撈貫穿孝道文化與感恩教育，企業的格局也上升至改變員工命運，為家庭謀出路等。不難理解，出身貧苦、文化程度低、上升通道有限的農民子弟很認可這種文化。出身基層的管理層，接地氣又懂行，能在監管過程中給出針對性的建議。

把海底撈當成家，滿懷信心地幹，海底撈的人才梯隊無法複制學習。公司的内薦制營造了一個同鄉環境，熟人網絡也便于自律，鼓勵舉報不規範行為。

海底撈的口碑也慢慢傳開了，甚至一度被譽為餐飲界的活教材。品牌效應下曆經的幾次危機公關，也成了公關界的成功案例。

細品下，海底撈好像變味了。

4月初，網友爆料海底撈漲價人均220 ， 4月6日，登上微博熱搜。4月10日，海底撈道歉，并恢複停業前的價格标準，門店推出自提業務享69折或79折不等折扣。随即輿情瞬間反轉，變大型“真香”現場。

△圖源：新浪微博

不得不說，海底撈的公關和服務一樣深入人心。通過漲價—道歉—恢複原價—促銷活動，順利把品牌送上熱搜，省了50億，成功做了一波宣傳。

早在2011年，就有記者卧底海底撈，揭秘骨湯勾兌、産品不承重、員工偷吃等問題，2017年，海底撈後廚再現衛生堪憂、氣味難聞等現象，又再次站到輿論的風口浪尖。

同樣的配方，熟悉的味道。

每次海底撈都迅速通過官微公布事件處理通報，出具道歉聲明并承諾行動。在官方微博中，海底撈公布的緻歉信已有數十封，幾乎每次都是在事件不久後推出，态度誠懇，整改迅速，每次的危機公關，都變成一次良好的自我營銷。

每個節點、每種舉措，每樣效果，都像是排練好的一樣準确，無論如何完美，都會留有表演痕迹。

海底撈CEO張勇說，錢不是天上掉下來，也不是地裡長出來的，而是顧客口袋掏出來的。

2017年的一份毛肚58元，如今已漲到了72元。每年小幅漲價，已成各行業内默認的事實。年初自如漲房租、蛋殼賺“差價”，美團外賣上調傭金比例引來質疑不斷，同為漲價，命運卻大不相似。

這些公司還在背負罵名，海底撈因消費者的“記吃不記打”又重獲好感。

Maybe this is life。

盡管漲價初衷都是為了減少公司損失，但疫情之下，每個人的困難都不小。作為餐飲龍頭，海底撈漲價勢必帶起更多餐飲企業跟風提升産品價格，如西貝、喜茶等均存在提價現象。眼下當務之急，不是漲價，而是拿出切實有效的辦法，緩解經營壓力，避免産生消費者與商家“雙輸”的局面。

海底撈被罵到道歉降回原價，這樣的道歉既不誠心，也套路滿滿，不學也罷。

作為抗風險能力較低的行業，餐飲行業僅靠自身很難走出困境，但也不能轉嫁成本讓消費者掏腰包。即便買過一次單，也留下了海底撈很“貴”的印象了。

此時，需要社會各界共同扶持，相互協作，隻有政府、社會組織、商家和消費者一起配合，才能真正迎來複蘇，推動消費增長。

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