從圖表上看豐田生産方式優勢?作者|王劭禹全文總計1689字，需閱讀4分鐘，以下為今天的譯者解讀：，我來為大家講解一下關于從圖表上看豐田生産方式優勢?跟着小編一起來看一看吧!

從圖表上看豐田生産方式優勢

作者|王劭禹

全文總計1689字，需閱讀4分鐘，以下為今天的譯者解讀：

甯願十年不将軍，不可一日不拱卒。日拱一卒，功不唐捐。大家好，我是劭禹。

上一期和大家開了下篇第一節，稍微聊了一下幾個基本概念，例如過量生産不僅僅是過量，也有過早的意思，再比如Just in time重點不在time而在于Just，這個正好包含了正确的時間，正确的品種，正确的數量。今天呢，我們要來聊一下豐田的設備低稼動率的情況。

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這一節的标題是低稼動率也是可以的嗎？估計很多人都和劭禹一樣，看到這個标題就懵了，豐田設備稼動率很低嗎？不是我們一直追求要綜合利用率超過85%嗎，難道豐田還不如二流歐美車企？

新鄉先生說，豐田的設備擁有量是同行的2-3倍，但是如果把這說成豐田的優勢之一，就比較膚淺了。再者有些人說豐田的設備平均稼動率不也隻有40%左右嗎，和其他公司差不多頂多好一點而已。

讀到這一段我大吃一驚，我以為普遍而言大家的設備稼動率都已經好一點的到了80%差一點的60%也有，居然豐田和其他日本公司都不到50%？

新鄉先生繼續闡述說，在1955年前後，工廠裡面大概有3500台設備，但是最多隻有700名作業員，平均一名作業員要操作5台設備，也就實行了一人多機。

但是豐田真實做法卻是員工開設備門進行零部件的裝夾後，關門啟動設備，同時走向下一個設備進行同樣的作業，但是如果操作5台設備的話，總會出現即使人員不停的工作也有設備等待人的情況。

這種狀态下豐田生産方式幾乎都選擇的是 哪怕犧牲機器的稼動率，也要保證優先消除人員的等待。

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為什麼會這樣呢，是因為作為設備來講，它10年折舊平攤到每個月大約在5萬日元，而一名作業員的費用包含薪資福利和社保等間接費用，将是10-15萬元，所以總的來說看似買一台設備需要一大筆錢，但是平攤到每個月精細算起來，還是人員費用更高一些。

所以對于豐田來說，他們并不會選擇價格高昂的設備，因為天然的從設備購買進來那一刻開始它就開始折舊了，而且它也是有可能會存在低稼動率的情況。豐田基因裡就有那種盡可能用自己知識來使用廉價機器的可能性。

他們對于設備有這三層思路：

1. 自己思考，自己制造。
2. 自己思考，請别人制造。
3. 在别人制造的設備上加上自己的思考改造設備。

所以豐田絕大部分的設備都是自己研發，自己設計，自己制造，符合豐田生産方式的原則，我想這也是得益于豐田汽車的前身，豐田織機是一家做設備起家的公司吧，天然有那種工程師解決問題的基因。所以他們對于外部制造的那種高價的專用機器抱着消極的态度。

而且豐田也有沉沒成本這樣的說法，所以一旦購置設備之後，就要思考怎麼才能推動實際的加工時候最低的成本價就好了。另外在設備上，因為都是有自己的思考在裡面，所以設備是最易于操作和上手的。一旦産能需要提升的時候，大量招聘員工後就能快速上崗，哪怕是臨時工也能在3天内熟練地操作設備。

所以豐田對于稼動率低的思考完完全全地因為處于對消除浪費更低制造成本地考量，這确實是豐田生産方式最内核的精神。

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今天想和大家聊的第二點是關于安燈。安燈這個詞在外界其實比較容易被誤解，大家往往認為安燈就是在生産線上的一個燈，員工遇到了質量問題或者生産問題，就能夠拉繩亮燈，然後對應的工程師就跑到生産現場來解決問題。

這裡要提一個小事，劭禹在十年前去過豐田的一家車燈工廠，叫小糸車燈。現在已經被改名叫華域視覺了，去參觀的時候正好發現有個生産線拉安燈了，然後就有音樂響起。

那劭禹既然是豐田死忠粉肯定希望看到一大群工程師火急火燎跑到現場來解決問題。但是等了幾分鐘都沒有人來。我就低下頭看了時間。邊上有個作業員大媽就跟我說，小弟，今天工程師他們在開例會，所以下來比較慢，現在班組長在處理。

平時他們都是非常快就來解決問題的。那時候我就非常吃驚，因為在場的一個普通員工都知道我在等什麼，說明這種現場的及時反饋已經是豐田的經營基因了。

但是新鄉先生告訴我們說，我們隻看到了拉燈停線這件事的表層，真正異常發生時候我們如果隻是做了簡單的應急處理，或者是做了臨時性措施是沒有用的。因為并沒有真正的去了解問題發生的根本原因。

就好比如果我們得了急性盲腸炎，如果隻是冰敷吃止痛藥，當然能夠緩解一時的燃眉之急，很可能挺長一段時間都不會再發。但是一旦某些誘因一起，又會造成盲腸炎疼痛，真正我們要做的就是切除盲腸，讓它不再有複發的可能，而對于切除盲腸，勢必需要病人住院三天。

所以，希望大家能夠對于豐田生産方式中，那種核心的實事求是，務實求真的精神能夠學習起來，幫助到自己的企業真實不虛地提升戰鬥力。

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