編輯導語：在創業過程中，好的産品戰略非常重要，對我們後續的項目推進起着關鍵性作用。作者通過複盤自己創業生涯中的失敗，總結了18個要素和6個過程，希望對你有所啟發。

産品戰略地圖系列主要以商業、策略、産品三個角度搭建0-1的思想與行動指南，内容要點包括：機會、演變、競争、定位、路線、模式、價值、能力、改造、終點、準備。

本篇文章是整個系列中最“複雜”一篇，從内容來講，既要系統深刻，還要化繁為簡、概括要點。從目标來看，要站在當下審視過去、推導後來的體系建設。

本篇文章事實上是在經曆創業失敗之後一直在思考的内容，回答：“什麼是終點，如何走向終點”這個問題。複盤職業生涯中的三段經曆，一次偶然的成功，一次必然的失敗，一次必然的成功。在連續遊戲中，進行思考總結。

從0到1有極大的風險，千裡挑一，絕大多數倒在成熟之前。風險提煉為分五方面：不确定性、長期性、複雜性、資源限制性、遲鈍性。

• 不确定性：0-1的業務極為多變，沒有定數，有很大的不确定性
• 長期性：從0-100并不能一蹴而就，有的業務需要三五年甚至選擇十年以上來培育
• 複雜性：多維、多層次的影響因素很多、很隐蔽
• 限制性：這是一個在限制時間、限制資源中實現目标的遊戲
• 遲鈍性：現實當中總是無數的節點和無數的障礙帶來遲鈍性

解決問題的核心目标是：提高戰略策略的準确性和戰術行動的有效性。

《孫子兵法》：多算者算，少算者不勝，而況于無算乎？

企業家的使命是通過系統假設、快速驗證叠代，來不斷提升确定性，直至成為大概率。

很遺憾，在創業期間并沒有這樣的衡量和計算，以至于沒有度過“危險期”。現在我們一起重新算一算戰略策劃：目标（一切為了到達終點）、要素（18要素）和過程（6個步驟）。

一、一切為了到達終點

1. 終點是什麼

終點是經過一段路線能夠到達的山頂。

産品戰略的山頂有三個維度：市場、價值與能力、商業，終點是一塊共性的客戶需求，是一個穩定的既得市場。

可極大可極小，極大如互聯網金融的支付寶，極小如一條街上一個品類的餐廳。要清晰知道他們是誰、在哪裡、要什麼。

終點是一道深厚的價值池和堅固的能力壩。

圍繞着我們的客戶建立厚的價值池，圍繞着創造價值而形成的堅固能力壩。

終點是一個立得住甚至卓越有利的商業位。

以客戶為中心、以市場為原則，定位有效的競争格局和商業模式。

終點是多維的終點。從微觀來說，終點是一件事情（客戶、能力和商業）、是有限邊界的。從宏觀來說，終點是無數件事情的連續，是無限邊界的。

2. 選擇與判斷

選擇什麼樣的客戶和需求，選擇什麼樣的價值和能力，選擇什麼樣的競争地位和商業模式，需要持續衡量和判斷。

比如，客戶的購買力和規模，需求的複雜度和需求度，價值的高度和差異性，能力的厚度和成長性，競争地位的優勢和有利度，商業模式的赢利性和持續性…………

客戶、能力、商業，三位一體。

3. 中點與終點

每個終點也是中點。

從起點開始規劃，越近的中點，越具确定性；越遠的中點，越具不确定性。

因果相互轉化，1是2的前提，所以1000比100更為不确定性，需要不斷地修正後面的中點。

很多時候，我們可以想象到1000，但是要聚焦精力做好0-1，再以此修正100。萬萬不可把所有的希望放在1000上，而是當前的1。

也就是說，100是理想，1是生存、成立，是現實。

4. 沒有驗證，實踐毫無意義

策略是假設，實踐是驗證。

所有的規劃，都建立在假設之上。大到企業，小到項目。

沒有假設，就沒有規劃。系統的規劃，是理論上解決不确定性、長期性、複雜性、資源限制性、遲鈍性這些問題。

假設之後，需要驗證，在實施之中。系統的驗證：先假設，後驗證，再假設。驗證的策略：堅持對的、修正錯的，再放大對的。

不同的驗證方式，體現的确定性也是不同的。

系統的驗證，實際上解決不确定性、長期性、複雜性、資源限制性、遲鈍性這些問題。

二、戰略策劃的18要素

戰略如戰争，又如圍棋。

圍棋分棋盤、棋局、棋子三部分，包括棋盤（終點、距離、起點、阻力、速度、競争、敗局）、棋局（時間窗口、臨界點、階段、條件）、棋子（環境、場景、資源、人才、策略、資産、能力）。

1. 終點

産品戰略的終點三維一體：一塊共性的客戶需求和既得市場，一道堅固的價值壩和深厚的能力池，一個立得住甚至卓越有利的商業位。

三維對應的工作是：市場定位（想做）、能力定位（能做）、競争定位（可做），找到“該做”。

從終點逆推可行的路線。

複盤會展SaaS産品3年戰略策劃：客戶及需求做得極好，商業模式做得不錯，但因價值壩和能力池做得極差，在疫情沖擊下整體崩塌。

2. 距離

終點，是結果。距離，是條件的差距。要問，如果站在終點，企業需要什麼樣的團隊、産品擁有什麼樣的能力、為客戶創造什麼樣的價值、為行業帶來什麼樣的提升。

而現在，能力與能力的差距、條件與條件的差距、結果與結果的差距，便是距離。

3. 起點

從現在算或從初始算，相對終點，起點在哪？出發點是哪？

比如，十年前他已經在那兒并一直沉澱，現在風口來了，最可能上天的是準備好的他，而不是後來跟風的你。

提前做、早點做，很重要。不然，總在追着别人，吃土喝風。

一直做、堅持做，很重要。不然，起個大早，趕個晚集。

4. 阻力

道阻且長。從0-1必然是阻力重重，在産品上、技術上、需求上、商業上、銷售上、服務上、資源上、人才上……

在阻力重重中運動，是努力的意義。

阻力重重，市場的有：需求分布的分散、購買意向的多元、用戶使用場景的不成熟………企業自身的有：專業門檻高、資金規模高、規模不經濟、有效人才的匮乏………

不同的行業，不同的領域，在不同的階段，所受到的阻力也不盡相同。

5. 速度

在阻力中前行，衡量的是速度。

随着信息化的普及，機會呈現兩種變化：一是淺層的機會一出現便已獲取，大家比拼的是速度，二是機會的深度性和系統性，需要系統性形成強大的力量，用的是時間的長期性或巨大資源的規模性形成爆破點。

在《瑞幸閃電戰》中講到：通過系統性的數字化供應鍊建設，重構人、貨、場的服務場景，然後以巨大的資源快速推進，直至獲得市場的“壟斷”地位。

不同的行業，會有不同的阻力和速度。比如房産中介，便是一個慢且難的行業。鍊家地産的左晖選擇“難且有價值”的問題，二十多年一直在建設數字樓盤、公平機制（品牌和團隊），最終後發而先至，成為行業的領導者。

計算距離（遠近）、判斷起點（早晚）、衡量速度（快慢），都是為了更早形成優勢（如規模優勢、品牌效應），更快拿到結果（市場地位）。

6. 競争

當下商業競争有兩種類型、四種形式。兩種類型：零和博弈和重新定義，四種形式：直接競争、強化、進化、分化。

零和博弈是直接競争，表現利害對立，有赢就有輸。這種競争方式特别需要核心競争者的情報搜集，建立競争雷達：關注競争者的位置、資源能力、反應速度、意願等等，不怠于戰機。

重新定義是指對市場、客戶和需求的重新定義，重點是盯着客戶，而非競争對手。包括強化（1-1.1）、進化（零-0）、分化（1、2）。就像蘋果手機的對手機進化為智能手機（沒有與諾基亞直接競争），王老吉在飲料市場的分化（去火品類）……在《産品戰略地圖（2）：行業生物式演變的規律》中有詳細介紹。

重新定義是0-1的主要選擇，零和博弈在1-100表現作用。

7. 敗局

敗局的前提可以是：失去了市場位置、無法觸達市場機會。

敗局的原因有很多種：資源不夠、效率不夠、策略不對、人員不對、目标不對……

有一知名企業家曾對我說：我們十多年孵化了二十來個項目，也隻成功了一個。

所以，立項之初，千萬不要帶着必勝的期待。要接受敗局。

在一次的行動中，成功的概率較小，失敗的概率較大。王興創業了四次，才有了美團。

當我們拉開時間和空間的長度，在無數次的行動中，複盤總結，才能在偶然中追求必然，才能在持續的失敗中追逐卓越的成長。敗局、成功都隻是部分和過程。

在《有限與無限的遊戲》書中有一句：無限遊戲以延續遊戲為目的，每一次失敗和成功都隻是讓賽局更具有力量。

所以，接受敗局，但不要出局。

8. 時間窗口

行業變化是持續的，行業的發展是周期的，周期的特征是階段性的。

每一輪周期，都代表着新的機會。周期中的不同階段，也意味着機會的動态變化：出現或消失。

不同階段的時間窗口的長短不同，需要的經營策略方法不同。

江河最終會彙聚流向大海。

敏銳者和資深者，或更容易感知變化，發現周期，洞察機會，在正确的時間做正确的事情。相反的是，在錯誤的時間、錯誤的地點強求可能。

對其他人來說，持續為客戶提供更多的獨特價值，是穿越周期的一種好方法。

9. 臨界點

用臨界點劃分不同的階段。

臨界點的判斷方式，通常分為外部和内部，外部是市場和環境，内部是企業和産品本身。例如，前段時間螞蟻金服的終止上市，可以代表着互聯網的政策拐點。

企業内部通常可以用：團隊、資金、品牌、産品、技術、市場規模、服務能力來衡量判斷。例如：0-1的MVP、1-10的PMF、10-100的規模化。

10. 階段

過程是連續的，階段卻是跳躍的。這是量變到質變的過程。

客觀的發展規律，在生命周期中的不同階段，有不同的特征和屬性，遵循客觀的原理。

體現在不同階段，有着不同的組織團隊、方法工具、資源能效、經營原則等，形成進入下一階段前提條件。

很多企業無法突破，在于依賴上一階段、迷戀過去，沒有改變，無法邁入下一階段。

就像一段旅途。經過湖，需要船；爬過山，需要靴；在黑夜，需要帳篷。

階段連續起來便是全局，追求的不是階段最優，而是全局最優，因此需要讓每一個階段發生應有作用。關鍵點是全局重點和階段重點。

走三步，停一步，停下來審視前路、修正後路。我很喜歡這種過程。

11. 條件

進入下一階段需要一定的前提條件。

前提條件分為五種：充要條件、必要條件、充分條件、空無條件、負面條件。

• 充要條件：如果A，必然有B；如果有B，也必然有A。則A是B的充要條件。
• 必要條件：如果A，未必有B；如果有B，必然有A。則A是B的必要條件。
• 充分條件：如果A，必然有B；如果有B，未必有A。則A是B的充分條件。
• 空無條件：如果A，未必有B；如果有B，未必有A。則A是B的空無條件。
• 負面條件：如果A，必然沒有B；或是如果有A，會弱化B。則A是B的負面條件。

在五種關系中，充要條件要全力做，必要條件必須有，充分條件要減少做，空無條件不要做，負面條件不能做。

實際上，人們常常做喜歡卻不應該做的事情，沒有做不喜歡卻應該做的事情。機會恰恰在：不喜歡但應該做的事情、喜歡做而不應該做的事情。

我們常常聽到一些成功故事，把成功歸納為一個戲劇的前提條件，而忽略了真正的條件組合或不為人知的充要條件。

有一些失敗或是頓足，是因為尋找充要條件的過程中沒有滿足必要條件。學習那些優秀的企業，隻盯着他們的充要條件，而忽視了他們的必要條件的夯實和忘卻了自己有很多負面條件。

12. 環境

環境是變量因素，也是支持條件，包括大環境，社會、經濟、行業情況、政策等。

在過去幾年短視頻産品的發展就離不開國家5G通信基礎設備的大力發展。對于企業來說，要順應環境的變化，甚至利用環境的變化。

又比如，2021年的互聯網基礎教育被整頓，政策環境發生了巨大的轉變，有一些教育機構便更早進行收縮和轉型。

13. 場景

在場景層，需要企業和行業的共同改造，包括服務場景、銷售場景。

服務場景：場景支持着客戶的使用能力、産品和服務的使用效果。例如，充電樁的數量和密度影響着新能源汽車的使用效果。

曾經負責兩款智能教育産品，這類産品關鍵之一：改造使用場景。

銷售場景：基于客戶類型、分布、密度等情況，形成相對不同的銷售場景。例如：企業客戶分為G、大B、小B，銷售模式分為：SLG（銷售增長）、MLG（營銷增長）、PLG（産品增長）。

環境和場景，都在動态發展，順應環境、改造場景，要以時間流動的角度去看待。

14. 資源

如果把一次戰略策劃當成遊戲，那麼這是一場限制性的資源遊戲。

資源永遠是有限的，資源使用需要做出有效的規劃。

資源使用可以規劃劃分：前線資源、庫存資源（持續的時間消耗）、預備資源（調整方向、時間延期）、潛在資源（競争對手）。

• 前線資源：當前核心消耗的資源。
• 庫存資源：項目的持續消耗，相當于前線資源的N倍。
• 預備資源：需要留有預備資源，作為調整方向、時間延期的預備方案，這是底線思維。
• 潛在資源：有的項目能夠得到持續的母公司或投資人支持，需要關注競争對手的這部分。

資源管理有一定的策略，包括盤點資源、計算資源、增長資源。

盤點資源: 理解不同的資源的作用和數量，尋找不同的資源來源，最大程度使用資源，産生最大的效果。特别是項目初期，要在極小資源中度過危險期。

計算資源：沒有動作，就沒有消耗。要盡量減少無效動作、反動作，增加有效動作。動作要持續，不要總變，一變就斷，斷了就沒有效果。

增長資源：有限的資源形成無限遊戲，在于能夠在一條件下增長資源。例如，拼多多的“砍一刀”，無數的用戶變成了無數的銷售員，形成指數增長。

通過布局和策略，利用有限的資源在特定的區域内形成作用和優勢。所有的資源使用都要形成作用，作用越大越好、越長遠越好。 作用的沉澱，是資産。

一些資本的投入，需要前提：企業本身形成足夠的能力與效率，能夠通過資本的投入對能力複制和效率提升。或者是能夠較大降低成本，使之成為一個可行的生意，資本高門檻。

資源的重要性不言而喻，不是說擁有資源優勢就一定能行，但是如果資源差了十倍百倍，那也是無米之炊。

15. 人才

人才是資源的一部分，單獨拿出來，是因為人才在很多領域都是核心、根本。

華為孟晚舟說：華為的最大财富，是人才儲存、思想儲存、理論儲存、工程方法儲存、方法儲存和高效流程儲存。人才是能力輸出和沉澱的載體。

在不同階段，會受不到的人力資源制約，因此需要相應的人才策略和組織策略。如在早期，沒有足夠的高尖端人才，就需要在流程上、信念上提升作用。

熟練的人手、高效的流程、組合式的能力、有信念的團隊，是企業持續沉澱的重要資産。

相應，企業需要拒絕一些人。我們團隊有三不要：不要政治家、不要“小孩子”、不要自我者。

16. 策略

策略與資源、人才的關系，一方面沒有資源與人才，策略無從談起；另一方面，在有限的資源和人才中，策略的作用可以持續放大。

策略可以是先進的思想、方法、工具、流程，在企業基礎設施、财務、人力資源、技術開發、采購、物流、生産運營、銷售推廣、服務各個環節共同形成有效策略。

策略使各個生産要素（資源配置、人才架構）發生幾何式協同作用。例如藍海戰略，通過減少、删除、強化、增加，形成你有我無、我有你無的競争策略和對藍海市場的價值改造。

17. 資産

這裡的資産，不是财務名義的資産。資源與資産是有區别的。

資源是可以投入使用的生産要素，比如剛招聘的職員、現金。

資産是可以帶來資源回報的生産要素。比如經驗磨合的高效團隊、沉澱的企業方法、品牌、持續收入的業務、積累的技術、先進的管理。

所有資源、人才經過策略，最大化轉化為資産。

資源是容易獲取的，資産是需要搭建的。

每一點資源都要盡可能、最大化轉化為可持續作用的資産，要盡可能減少一次性作用的消耗。

搭建一套能夠持續帶來複合作用的資産模式，是複雜、長期且困難的，要有耐心、聰慧、克制、信念和策略。

搭建出一套資産模式，也意味着企業開始形成護城河，從賺錢的公司變成值錢的公司。

越強大的資産越能夠帶來強勁、持久的回報。

有一位有錢有資源的企業家朋友，他問：為什麼這些年一直沒有做大，我答：有資源，沒資産。

《富爸爸窮爸爸》一書中說：富人都是為了“資産”而投入，讓越來越多的“資産”能夠源源不斷帶來回報。這其實就是個人财富與企業經營共同的道理吧。

18. 能力

能力是策略的結果，資産是能力的載體。

資産使能力持續發生作用。如亞馬遜、京東物流，都是通過十幾年的資産搭建形成強勁能力驅動。

能力的作用，可長可短，重要性不一、階段要求不一。

能力的類型，我個人分為四種：元能力、場景能力、融合能力、驅動能力。

• 元能力：基礎性的底層通用能力，比如，個人方面的提問能力、分析能力、總結能力，銷售人員的通用銷售技術。
• 場景能力：是獨特的領域、場景、行業的個性能力，比如會展行業運營人員的商貿撮合能力。
• 融合能力：融合了元能力與場景能力，形成新的融合能力。深深能夠産生獨特的作用。
• 驅動能力：當能力能夠持續發展，能夠持續帶來作用，便是驅動能力。

能力驅動具體有網絡效應、規模效應、先進生産力、品牌專利的特許經營權等等。

在《産品戰略地圖（5)：産品價值與能力驅動》中對能力驅動有詳細介紹。

三、一場漫長旅程的6步驟

18要素是戰略策劃的組成内容，6步驟是戰略策劃的演變過程。

1. 入局

變化是微小、連續的，規律是深刻、系統的。

B端是複雜和長期的，C端節奏快、變化快。要看到和抓住，就需要深入産業，貼近現場，與客戶為友，與時間為伴。

古語：先處晦而觀明，處靜而觀動，則萬物之情，必陳于前。

入局要有星空的高度，看整體全局；要有螞蟻的勤敏，深入場景、感知每一處細節；要有歲月的無聲，看事務之變遷發展。

2. 求是

實事求是。實事，是現實、現場、現物；求，是觀察、思考、得出；是，是事物原理和發展規律。

• 實事：市場環境、客戶情況、行業情況、産業價值鍊、産業要素等客觀情況。
• 求：親臨現場、察看現物、理解現實，形成解決問題的原則和方法。
• 是：産業價值鍊定位、價值模式、市場定位、客戶畫像、服務場景、銷售場景等規律。

3. 紮營

行軍路上要紮營，事業路上要有基地。

越長遠的道路，越需要準備充分、長久打算。營盤要穩，準備要足。

要淡定、穩定、堅韌、自省，不死、不斷、不停， 是第一目标，所謂不死即有機會。

要務實，要低調，不浮誇，不要大開大合，注意危險期，不要資源耗盡、置于死地。

要務實、專注，專注于産品打磨、客戶服務、需求挖掘、技術研究那些真正有價值的事上。

4. 蓄力

伏久者飛必高，開先者謝獨早。

市場的背後是需求，需求的背後是價值，價值的背後是能力，能力的背後是“資産”模式。

想做對本不容易，在對上做深更難。很早以前，複盤第一次做産品：淺淺價值，早早推出，效果了了，涼涼收場。

有些事情需要克忍，不急于求成、追求虛有，數以年計的日拱一卒，往山上推石頭。

慢就是快，深就是長。對客戶有厚厚的價值池，對産品有高高的能力壩。

5. 順勢

勢，是由時、事、人等因素交互作用形成的一種可以助成“畢事功于一役”的合力。

0-1要明勢，1-100要順勢。

• 人：需求在增量，市場在普及。
• 時：在某個時間節點，市場加速變化。
• 事：高價值、易使用的産品在那，是你還是他，誰是最好選擇，洩洪時誰有最大的漁網。

下了苦功夫，站在對的位置在對的時間，一切會自然而然地發生。

6. 追擊

如果準備好的是你，被風口吹起來的還是你。那麼要乘勝追擊，讓果實最大化、結果資産化壁壘化。

從漫長的支流彙聚成江河，在最後也是最佳的“決戰”中一戰而定，通過大追擊，把影響力和占有率推進到更廣闊、更深入（零散）的市場領域。

蓄力是漫長的，追擊是短暫的。

經驗上講，如果在前期蓄力階段，做到産品價值的深厚，使用場景的易用、購買場景的易得，大追擊獲取的用戶就能夠留存（築田、澆灌、施肥）。但是，如果前期産品和服務沒有做好，一停止廣告營銷，增長會停滞，用戶無法留存、客戶不願續費，可能成為大潰敗。這樣情況偶有發生。

最後收總結。

每一次創業、每一次0-1，都是在漫長、寂靜的過程中經曆重重風險。

為了更好地經曆與前行，本文和本系列試圖把這種過程從一種“命運安排”推向一種“工程科學”，對0-1深入、持續的研究。

本文是「産品戰略地圖」系列的最後一篇，後續有其他系列進行細節補充和實戰說明。

本文由 @李斌 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。

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