下半年以來，“悶聲發大财”的社區餐飲被放到了聚光燈下。

老牌火鍋東來順在北京某社區開了一家面積僅有30平方的“街坊鋪”；小龍坎在成都新開的“小龍坎MiniHoogo火鍋菜”也進駐社區……

而在去年，西貝筱面村、呷脯呷脯、海底撈等知名品牌已經開始探索社區市場，再加上一開始就深耕社區的南城香、稻香村、袁記雲餃等品牌，社區這個“香饽饽”已經成為各大餐飲品牌的必争之地。

01

社區經濟：流量or業态

品牌盯上社區經濟，核心原因之一是想離消費者更近。

“持續的疫情，對消費者行為已經産生了重大改變。”餐飲品牌戰略咨詢專家林良旭認為，“消費者已經形成盡量不出門、線上消費的習慣。而線下比較穩定和聚集性比較高的流量商圈就剩下社區了。”

根據有關數據，預計2030年我國将形成2萬個以上的新社區，城鎮化的快速發展，更快催熟了社區商業。

“哪裡有流量，商家就去哪裡，這是一種商業結果。”

例如，主打潮汕鹵味的“物隻鹵鵝”在疫情下改變門店模型的打磨方式，轉戰社區店更接近消費者。

另一個原因是社區店的流量成本相對更低，目前存在流量價值窪地。

租金不變、人流量的減少、顧客的消費降級、間斷性的停擺，讓購物中心的缺點被放大。

林良旭認為，相對于不确定風險的商業中心，低房租穩定流量的社區店更是商家的首選，畢竟投入産出比更高。

除了流量穩定，成本低也是一個優勢。舉個例子，30平方米的門店開在商圈的投資在20萬元，開在社區隻有10萬元-13萬元。

而放眼品牌生态圈，重新審視社區店。新零售專家鮑躍中認為，“社區店就是一種業态形式。整個行業就是由大店、社區店等不同業态所構成的。”

跳出社區看社區，品牌開社區店的目的可能是為了對自身生态的補充，例如：東來順明明是火鍋品牌，卻在社區店裡賣包子、羊肉湯等主食。但在門店劃分了凍品區，冰櫃裡擺滿了羊肉卷、烤爐、火鍋底料等，讓顧客在無形中了解東來順本質是做火鍋的品牌，以社區店為品牌店賦能引流。

“社區店的業态可以試，但在試之前要清楚你應該做好什麼。”找準社區店在整個品牌戰略的位置，才能更大的發揮社區經濟的作用。

02

場景搭建的經營邏輯

和商場餐飲不同的是，社區餐飲是建立“一刻鐘生活服務圈”的重要組成部分。消費者對社區餐飲的便利性追求，讓品牌在設計社區店時的本質應該是構建場景。

從商場起家的品牌在社區推廣“品牌效應”之前，更應該抓住場景搭建的“經營邏輯”。

邏輯一：高頻場景

在高頻場景下，通過引導高頻次消費，強化消費者對品牌的認知和習慣，和固定場景相互補充，從而帶來更多的價值。

對于社區店來說，絕大多數做的都是回頭客的生意。抓住周邊居民的特點和需求來調整經營方法是重中之重。

社區店的受衆基本是周邊2公裡内的居民，客群穩定，但是上班族、寶媽、家庭、獨居，各類人群所需場景不同。

在大多數普通的餐館中，老闆會在維護私域上做深做透，每天在門口和居民打招呼，記得老顧客的忌口，偶爾拉個麻将桌和顧客們練練手……用情感維系優質服務，讓這些沒有什麼品牌優勢的夫妻店得到了消費者的歸屬感。

對于不同人群，更多的品牌社區店選擇了全時段運營。

“全時段社區餐飲”為南城香首創，除了将營業時間拉長到16個小時，更在不同時段都保證給顧客提供新鮮食物，還針對“一人食”推出“一隻烤串”“半份馄饨”等産品。滿足了獨居、晚歸的打工人、聚餐的家庭等的用餐需求。

需要注意的是，全時段運營不是簡單的延長經營時間，而是提供早中晚三餐、早午餐、下午茶、夜宵共六餐，這六個時間段所提供的産品也應該各自滿足墊肚子、飽腹、休閑、提神、社交等屬性。

餐飲零售化。在高頻場景中，一個很有意思的趨勢出現了——餐飲零售化。

不少社區餐飲品牌都開始實行“堂食 外帶 外賣 零售”的多元化運營場景。一邊是關店潮，一邊是進軍餐飲零售。

小龍坎在社區店中售賣火鍋底料、川味調味料、方便速食等産品；三毛牛肉火鍋的部分門店，也在售賣新鮮牛肉及牛肉丸等火鍋食材。

通過将産品調味品化，特色産品零售化的方式，尋找品牌社區店的增值機會。

《2022餐飲零售化行業觀察報告》提到，餐飲業現在正處于基于零售産品和用戶運營突破餐飲門店時空半徑的3.0世代。

對于餐飲零售化，林良旭認為這是餐飲和零售兩個邏輯的硬湊合。

餐飲業務更注重門店體驗、運營等帶來的消費和複購，而零售則需要考慮預包裝、渠道、售賣場景等，對門店體驗的要求不高且替代性非常強。他認為，“餐飲門店做零售的前提是，顧客認可這個品牌的産品，順便買一些帶回去。但餐飲做得好，零售化不一定就能好。”

海底撈成立的“社區營運事業部”，加大新零售業務的投入，持續推出有别于堂食體驗的新産品和套餐。林良旭表示，海底撈是借用品牌勢能做零售，用專門的團隊專注做零售業務，并不是外人以為的同一個品牌不同邏輯的團隊運作。

鮑躍中則認為，餐飲零售化是品牌可以嘗試的方向，但是餐飲轉型做零售實質上是跨行，需要找到自身做零售的優勢，而不是盲目跟風。

邏輯二：核心價值場景

産品是安身立命的根本，決定消費者是否買單，就是看核心價值場景中産品的價值是否穩定。如果産品力不夠，在消費者第一次嘗試後很難起到推廣作用，品牌開社區店的任務就難以完成。

産品力是商品采銷、物流體系、數字化能力的綜合。盒馬在這三個方面做得很好，對品牌餐飲建立核心價值的護城河具有借鑒意義。

盒馬通過100多個盒馬村，形成穩定的供應關系。成立的3R事業部（3R：即烹、即熱、即食），融合了熟食、半成品、面點、時令點心這四大品類的鮮食，把預制菜的差異化做大做強，共同打造盒馬的商品采銷優勢。

商品采銷隻是第一步，要想實現更高效率的轉化，提高業務效率和業務效果極為重要。揭不掉“高端”的标簽，追求性價比社區的居民是不會買賬的。

提高業務效率，從物流體系和數字化開始。

東來順在内蒙古烏蘭察布建立了自己的肉類加工基地，供應鍊較強的把控能力，讓東來順的清真食品銷售業務發展到多家10億級以上的商超連鎖體系。強大的後備力量，不僅把握産品的品質和性價比，更能支撐品牌的擴張。

而在數字化管理方面，主打“老壇酸菜魚”的江漁兒通過數字化體系關注産品研發、門店管理、物流配送等各個環節。重視與消費者的鍊接，搭建會員體系，開通小程序、社群、公衆号的全渠道聯通。

但是，影響業務效率的因素很多，用物流體系和數字化也隻能進行引導而不是控制，這時提升業務效果的重擔就落在了員工身上。

南城香對員工采取“即時激勵”“合夥人制度”。門店的賬目一月一公布，獎勵一季度一兌現。鼓勵店長承包門店，隻需上繳任務内的收入，多餘部分歸自己所有。其他崗位也實行承包制，比如燒烤師傅，燒烤賣得越多提成越多。

品牌通過提升業務效率和業務效果，保證核心價值場景的産出更加穩定。

“社區店的占比，我相信會越來越大，”林良旭認為，“但這不是什麼趨勢，而是在目前大環境下，從成本和收益以及風險的綜合考慮下的較優選擇。”

就像不是所有品牌都适合做社區店一樣，也不是所有做了社區店的品牌能平穩度過水土不服的階段。尋求增量固然重要，但适合的增量之道需要品牌用時間慢慢尋找。

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