話講“差之毫厘謬以千裡”，尤其是工程項目的管理，其管理與把控的品控過程比施工結果更加的重要。工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若幹階段的管理和服務。根據所處角度(業主、PMC、監理、總承包商、分承包商、供應商)不同，工程管理的職能重點也不同。其共性職能是：為保證項目在設計、采購、施工、安裝調試等各個環節的順利進行，圍繞“安全、質量、工期、投資”控制目标，在項目集成管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等方面所做的各項工作。

那麼，該如何對工程項目進行管理？以及項目具體的管理流程是怎樣的呢？請看下述實操辦法與其執行步驟。

01、确定項目目标

項目怎麼可能沒有目标呢？仔細想一下吧，你的項目目标明确嗎？會不會有好幾個項目目标？大家對項目目标是否一緻認同？

項目應該隻有一個主要的目标，過多的目标會分散注意力。超過兩個主要目标，将會使項目組在以後的工作中難以分清工作重點，并且在某些目标不能實現時産生失落感。

如果有些目标是大家認為可以在項目過程中順便産生的，那麼就讓它自然産生，不要一開始把它定為項目的目标。将目标盡可能地細分為明細的任務(子目标)，這與多個目标不同，每個任務都是圍繞一個中心目标，統一服從這個中心目标，不會互相抵觸。

更重要的一點是，大家眼中的目标是否一緻。在項目開始前一定要與公司領導和客戶(如果與客戶有關)就該問題達成絕對一緻的看法，然後将這個信息傳達到所有相關方。如何描述一緻的看法不是主要問題，可以直接交流、提交專門的報告，最好在正式的計劃中有明确的闡述。

02、明确責任權限

是否有崗位職責書、項目任命書？如果有是最好，仔細研讀一下，明确管理的職責和權限。

有些事是你能做的，有些事是你願做的，這裡要明确哪些是你負責做的——具體的事情可能需要其他人協助或者授權給别人，但是責任還是你的。

作為管理者一定要明确你有哪些權力，而且要清楚如何利用職權，這樣才能清楚可以采取的策略。權力很大，可以更威嚴，但是要公證；權力很小，試試多一些情感投資。明确的文檔也好，直接的交流也罷，最好在項目開始前确定該做和能做的事。

03、熟悉工作流程

通常情況下，公司會有項目管理的規範，如ISO9000或其他既定的規範，應該使自己的項目過程符合規定。項目開始前就應該弄清楚你的一些習慣是否與公司規範有沖突。如果确實有些好的操作是規範以外的，可以在項目中将它們結合起來，或者提出來并修改規範，但不能作為違反規範的理由。

有時，規範可以在許可的情況下進行裁減或調整，但前提是你要先清楚規範是什麼。你所理解的流程會在項目中得以貫徹，所以一開始就要讓它合乎要求。一般規範中都規定了需要産生的文檔和其他提交項，建議在項目開始時就将各環節需要的文檔建好，這樣在需要時就不用到處找，也不會遺漏。

04、掌握技術要點

如果項目是在需求明确後才确定要實現的技術，那麼現在可以不考慮這個問題。不過，大多數項目開始時就已确定了使用的某種技術。

通常情況下，項目經理可以不需要具備非常娴熟的技術能力，因為可以在項目組或公司層面配置技術專家，但是項目經理應該對需要使用的技術有一定的理解——這樣可以理解其他專家或資深技術人員所描述的問題和解決方案，然後作出決策。

項目經理可以根據實際情況制訂一個自己的學習計劃，不需要公布，但是最好有一個明确的計劃，并按照計劃執行，否則日後忙于各種事務時就會覺得沒時間補課。因為開始就沒有給這件事安排時間，總是用可能剩餘的零星時間來做的事是很難有成效的，所以要對應該做的事有個計劃。

05、了解人力狀況

人員其實也是一種可用資源，之所以與其他資源分開考慮，是因為這是項目中最重要的因素。一般項目中人員的使用是分階段的，但是需要什麼樣的人應該是開始就确定的，除非使用什麼技術還沒确定，那人員确定也必定是階段性的。

确定項目需要的人員技能，了解所有可用的人員信息，根據需求選擇合适的人員組建項目組——這是理想狀況，不過這作為一個原則還是适用的。

首先，對項目組進行角色組織，應綜合考慮公司的規定、目前的技術能力、項目的時間要求等因素來設計項目組的角色，确定各角色的職責和能力要求。實際上這也是憑經驗而定，沒有什麼公式套用。

其次，從人力資源部，各項目組了解可用人員的情況，如果人員是既定的，也可以在了解已定人員的信息後，多了解一些其他信息，畢竟你可能還有其他的選擇。

最後，就是看人員是否能适用于項目組，這頗有些“按圖索骥”的味道，不過不盡然，很多時候，不可能直接找到所有合适的人，所以現在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距那麼相應的培訓計劃，招聘計劃就該列入考慮範圍内。

當然，實際上遠沒有這麼簡單，人不同于零件——按照設計要求組裝之後就可以用了，要使一個團隊合理運作，發揮效益是另外的話題。

06、把握内外資源

盡可能在項目早期明确需要的資源，除上面提到的人力，還有資金、設備等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明确這些資源的提供者。不能指望提交一份“資源需求清單”，就能等到你要的資源，項目經理必須清楚通過什麼途徑可以獲得這些資源。

需要注意一點，一般認為客戶是對項目提出要求的人，其實客戶往往也是能夠提供各種資源的人，比如測試環境，特殊設備等。

07、制訂項目計劃

以上工作完成後，可以開始完成項目計劃，實際項目計劃就是這些信息的固化表示。之所以把每項工作都作為獨立的任務去完成，而不包括在制訂計劃這一個工作中，是希望避免出現還沒有完全了解狀況就急于完成計劃的狀況。因為計劃很重要，所以更不要急于寫出項目計劃。

制訂項目計劃的第一個原則是實際。計劃要合理和可行，寫出一個大家都感覺良好的計劃，不一定是好事，應該充分考慮目前的運作能力、項目風險等因素後制訂可操作的計劃。

制訂項目計劃的第二個原則是分步明細。很難在開始就将所有的階段計劃細化，可以先定出階段性的計劃和細化計劃的時機，然後隻細化最近步驟的内容。

制訂項目計劃的第三個原則是描述清晰，沒有歧義。項目計劃最好不是一個人定出，否則一定要與主要的相關方充分交流讨論後得出。最後，計劃一定要通過認真的評審，得到所有相關部門人員的認可。

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