萬科董事會主席郁亮

劉偉/發自北京

6月30日下午，萬科2020年度股東大會暨2021年第一次A股類别股東大會在深圳舉行。

在談及目前房地産公司包括萬科的股票受到影響産生波動時，萬科董事會主席郁亮回應稱，“這其中有行業的因素，而且我們在主觀上都有責任，我們在行動上都應該去回應股東的關切。”

自正式當選萬科董事長，到2021年6月30日，萬科已在郁亮的帶領下，走過整整4年時間。

若把時間線拉至更久之前，距離初出茅廬的郁亮初次見到王石，将其手拟的“商業連鎖模式建議書”遞交給後者，也已過去31年。

“今天，我把接力棒交給郁亮帶領下的團隊，我相信這是最好的時候。他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待。”2017年的萬科股東大會上，王石曾這樣表示他對繼任者郁亮的認可。

現在，萬科這艘巨輪的掌舵者與創始人王石的性格卻有着鮮明反差：王石火爆、生硬；而生在“江南水鄉”的郁亮則細膩、踏實。

成立30多年來，面對不同的時代背景和發展機遇，萬科在戰略選擇、制度建設、文化建設、組織建設、人才培養上，經過多輪的調整與轉型升級。

但如今，郁亮帶領下的萬科面對的問題是空前的。行業“三道紅線”“集中供地”以及自身業績增長勢頭放緩等，無不在考驗着這位頭部房企領導者的智慧。

近期，萬科再對組織、人事進行了調整。獨立财經評論員、職業投資人侯甯認為，在“房住不炒”的大環境下，萬科積極求變是正确的應對方式，高層變動是正常的應變行為，否則諸如恒大危機、蘇甯危機等就可能降落到萬科之類的傳統優質房地産企業頭上。

繼任者的野心

通過并購開拓新業務市場，2017年剛上任萬科董事長的郁亮便展示出其勃勃野心。

2017年6月30日，萬科股東大會的前一天，郁亮及其團隊以551億從廣東國際信托手中拿下廣州花地灣資産包。這也是王石将接力棒傳給郁亮後，郁亮團隊的第一次正式動作。

不過，廣信資産包的解包，并不是一件容易的事，直到今年3月首個項目才開盤。當然，這是後話。

實際上，彼時已加入萬科近30年時間，不輕易顯山漏水的郁亮，此前就有過一張口便“語出驚人”的經曆。

2003年，融創中國董事長孫宏斌将操刀的順馳地産銷售額目标定在100億元，并高調宣稱将在3年之内超過萬科，成為行業第一。

那時，已是萬科總經理的郁亮憤然将“10年1000億”的目标寫進了萬科規劃中，而當年萬科的銷售額才63億元。王石跳了出來：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳。”

郁亮心裡也算着一筆賬，如果萬科保持每年30%的複合增長率，10年後的千億目标并不難實現。郁亮是對的，10年之後，2013年萬科的銷售額達到1709.4億元再次刷新當時中國及全球企業房地産業務年銷售額曆史紀錄。

盡管如此，郁亮不如王石那般理想化，他是一名理性到極緻的管理者。萬科在迎來“郁亮時代”後，在産品上再沒有驚豔的表現，取而代之的是眼花缭亂的合作、并購案，他将萬科變成了一家“出色”的投資公司。

此前作為總裁、CEO，郁亮一直是萬科的價值觀輸出者。2014年郁亮首提白銀時代，認為中國房地産的黃金時代确實結束了。在經曆過寶萬股權之争後，坐穩董事長之位的郁亮則需要在一片混亂中建立新的價值觀秩序。

上任後不久的2017年底，在郁亮的帶領下，經過廣泛讨論後，萬科内部最終凝練成為一本小冊子，這就是萬科的《事業合夥人綱領》。

這并不是一本簡單的小冊子，它是對萬科文化價值觀的全面總結。小冊子幾乎回答了企業的所有問題。它分為六個章節，包括事業追求、核心價值觀、制度安排、經營管理方針、事業合夥人、事業合夥組織等，連順序都是經過精心考慮的。

郁亮認為，這本小冊子隻是開始，它的内涵還将在實踐中不斷豐富，所以第一版《事業合夥人綱領》被稱為0.995版。他相信，将來一定會有1.0版，甚至2.0版。

修修枝、剪剪葉

早在2015年，時任萬科南方區域首席執行官的張紀文提出“八爪魚”戰略，推進一系列多元化轉型。

随後，萬科在房地産開發業務的基礎上，業務觸角開始伸向物業、商業、物流、長租公寓、冰雪度假、養老教育及産業辦公等。這正是萬科向多元化業務要業績增長。然而習慣了開發業務的萬科并不能輕易從“創新”業務中要得利潤。

2018年9月舉行的萬科秋季例會上，會場周圍的牆上布滿了大紅背景的LED屏，偌大的屏幕上就寫了3個字——“活下去”。這被外界解讀為萬科強烈危機意識的體現。

IPG中國首席經濟學家柏文喜告訴記者，像萬科這樣的企業以及郁亮這樣的董事長，已經非常優秀了，而且市場敏感度很強，對行業的前瞻性也具備卓越的高屋建瓴的能力，這也是萬科這樣一個已經規模很大的公司始終保持了對市場非常敏銳的感知度和良好的應對市場變化的能力的原因所在。

但是，面對當前的市場環境，他們實際上一方面擔心行業的未來走向和變化以及萬科的可持續增長的方向在哪裡、萬科可持續發展的潛力和風險在哪裡，同時也在憂慮行業和企業的未來可能面臨的問題與轉型的方向與壓力，柏文喜表示。

當年12月17日的集團2019年目标與行動溝通會上，郁亮發表講話，主題是“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”。他的語氣頗為嚴厲，“除物業之外，其他新業務或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、隊伍龐大、組織複雜、結構混亂等問題。”

郁亮也一度強調，對非開發業務進行梳理，投入和産出、風險與收益嚴重不匹配的業務必須要調整，三年沒做成的業務就不要再做了。

以“萬村計劃”為例，該計劃是萬科旗下專門針對城中村進行改造升級的項目。其業務模式是以高于市場價的租金和農民房房東簽10-12年的長約，進行改造升級後交付萬科長租公寓品牌“泊寓”統一運營出租。

截至2019年7月，萬科已經簽約的2000多棟房源分布在深圳的十多個城中村，累計超過10萬間。不過此時，萬科被爆出旗下城中村改造項目“萬村計劃”違約：萬科方面自動放棄在坪山、光明已經簽約的城中村房源，并主動和房東協商關于違約賠付事宜。

據業内人士分析，按照以每間房每月租金為1000元計算，再加上三個月違約金和空置期（沒有免租期），萬科這一筆違約金至少億元以上。

萬科是吃過多元化的虧的。1994年爆發的“君萬之争”中，萬科股東君安證券董事長張國慶，以反對王石的多元化政策為由，要求召開股東大會、董事會罷免王石。這才兩拳打醒了王石，帶領萬科走上了專業化發展之路。

2019年，在外界傳出萬科要砍掉所有多元化業務的聲音時，郁亮對此解釋道，每個BG、BU都要明确自己的主航道，而且收斂聚焦不是砍樹，是修枝剪葉。

2021年3月31日，在萬科舉行的2020年業績推介會上，郁亮表示，萬科不同業務類型，要接受上市檢驗，先後都會上市，上市考慮全面和長期，全面是考慮業務協同性；長期是不考慮資本熱點。

郁亮要繼續打赢

6月23日，萬科組織、人事結構再調整。郁亮稱，這次調整也是讓萬科在管理紅利時代繼續打赢。

中國城市經濟專家委員會副主任宋丁認為，現在整個國家的經濟處在在轉型升級期， 2016年的“房租不炒”政策提出後，房企開始面臨着一系列的困境和危機，包括資金、土地、市場等各方面的管控。在此情況下，房企的邊際利潤是一直在收縮的，這就導緻企業原有的策略和政策是要做大調整的。

當前，萬科正陷入業績增長勢頭乏力的局面，這一點從梳理萬科近幾年經營數據可以管窺。

2017年-2020年，萬科的毛利率分别為34.10%、37.48%、36.25%、29.25%，同比分别增長15.91%、9.93%、-3.30%、-19.31%；淨利潤分别為280.52億元、337.73億元、388.72億元、415.16億元，同比分别增長33.44%、20.39%、15.10%、6.80%。

2021年前5月，全國商品房銷售面積同比增長36.3%，較2019年同期增長19%，全國商品房銷售金額同比增長52.4%，較2019年同期增長36.5%。

同期，萬科前五月銷售面積同比增長14%，較2019年同期增長8.1%，全國商品房銷售金額同比增長16.1%，較2019年同期增長7.2%。與全國房地産銷售相比，萬科作為行業龍頭，銷售表現持續跑輸行業增速。

2021年3月以來，萬科股價從34.6元的高點，一路走低至23.8元，創下近一年新低。

侯甯表示，目前看，房地産企業普遍已跌出了絕對價值，但預計後市會有一輪景氣行情。事實上，通過這一輪房住不炒政策的落實到位，房地産企業普遍都面臨轉型，萬科顯然是在主業基礎上變化營銷方式，以及根據政策調整房地産經營方向等進行轉變。

2020年半年股東會上，郁亮首提“三個時代”——即21世紀第一個十年為土地紅利時代、第二個十年為金融紅利時代、再到如今第三個十年的管理紅利時代。

郁亮認為，2020年8月提出的“三道紅線”影響力不亞于2002年的土地招拍挂制度。招拍挂之後進入金融紅利階段，“三道紅線”也就意味着管理紅利時代的來臨。

2020年業績會上，郁亮提到，近幾年萬科戰略比較清晰，但組織和人才的短闆也暴露出來。“當我們來到管理紅利時代的時候，業務協同性比過往要求更高，萬科面臨着組織如何适配戰略，以及在組織适配戰略情況下，人才需要先行等問題。”

郁亮十分重視人才的發掘。在與蘇世民的對話中，他提到“先要找到人，再要找到錢。”萬科需要10分人才。

過去30多年來，萬科每10年左右，都會啟動組織人才計劃：包括2000年的新動力計劃，從學校選擇畢業生培養；海盜行動，從中海請了不少高管過來支持萬科；2007年，萬科啟動007行動，從社會上挖掘精英人才加入萬科。

郁亮認為，2020年開始，管理紅利時代到了，為此，萬科一方面通過“春天行動”明确戰略，另一方面推動組織匹配戰略，實現事人匹配，所以又啟動“獵頭行動”。

春天行動的核心是競争戰略，就是所有的工作聚焦，包括年輕人的品牌宣傳、萬科物業回歸住宅物業為主，聚焦在一個好産品。這種以好産品好服務為代表的競争戰略，跟以前萬科的發展增長戰略不太一樣。

此前，萬科曾經用回款作為唯一考慮指标，春天行動中，不會用單一指标衡量。但郁亮

說，沒有規模肯定不行的，但是否第一不重要，要在第一軍團；第二是利潤要确保。關鍵的是，要做到均好無短闆。不能有任何明顯短闆，避免産生系統性崩潰。

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